Unternehmenskultur – Das ist, was zählt!

Herzlich Willkommen zu unserer Einstimmung auf die Barcamp-Sessions des Corporate Culture Camps im April 2019 in Hamburg. Es ist schön, dass Ihr heute dabei seid!

Mit Blick in die Runde begegnen sich Teilnehmende unterschiedlichsten Alters, unterschiedlichster Branchen und Positionen. Über die Vielfalt und Unterschiedlichkeit freuen wir uns sehr, denn sie mag uns den einen oder anderen neuen Blickwinkel oder Gedankengang schenken.
Sichtweise trifft auf Sichtweise, Erfahrung auf Erfahrung – genau dadurch kann die entsprechende Reibung und Dynamik entstehen, die uns zu vielen Antworten der heutigen Session führen wird. Daher fühlt Euch Willkommen, mit Euren Werten, Euren Erfahrungen und Eurem Wissen Teil der Session und Teil des Prozesses zu werden. Jede Antwort darf sein, denn das Entscheidende bei uns ist, dass wir mit Respekt, Neugierde, Interesse und Offenheit den individuellen Denkmustern begegnen.
Möge die Vielfalt uns zu einem großen Schatz an Ideen, Impulsen, Inspirationen und Wissen führen und lassen wir uns überraschen, was aus der Summe der Antworten entstehen kann.

Maria: Ich bin Maria und ich gebe die heutige Session. Laut einer LinkedIn Studie ist die Unternehmenskultur für 66% der Jobsuchenden ein entscheidendes Merkmal für oder gegen einen zukünftigen Arbeitgeber. Es zeigt, wie sehr Unternehmenskulturen eine zentrale Rolle spielen. Um uns an das Thema nochmals heranzutasten, uns dafür zu sensibilisieren und um uns auf das Corporate Culture Camp (kurz CCC) einzustimmen, fällt diese Session unter den Titel „Unternehmenskultur – Das ist, was zählt!“.

Aber wie sieht denn diese Kultur aus?

Was ist Unternehmenskultur?

Uli: Es gibt nicht die eine Kultur. So wie es unterschiedliche Menschen gibt, gibt es auch unterschiedliche

Kulturen. Ein Teilnehmer einer Session sagte: „Unternehmenskultur ist wie ein Stück Seife, sie flutscht einem immer wieder aus der Hand.“ Von daher machen wir uns auf den Corporate Culture Camps auf die Suche nach den Unternehmenskulturen und versuchen, sie sichtbar und greifbar zu machen.

Ines: Na – ja, die Unternehmenskultur ist wie der/die Unternehmer/in ja eher ein scheues Reh… und nicht eine „Rampensau“.

Uli: Ja, wie das Stück Seife, … Kultur positioniert sich nicht klar und es ist auch nicht mit einem technischen Factsheet vergleichbar und auf einem Blick klar zu erkennen.

Felicitas: Für mich ist eine Unternehmenskultur immer sichtbar und gibt Orientierung. Ich kann erkennen, wofür ein Unternehmen steht und dann entscheiden, ob ich dort Kunde sein möchte bzw. dort arbeiten möchte. Alleine diese beiden relevanten Zielgruppen sollten Ansporn genug sein, das Thema Unternehmenskultur ernst zu nehmen.

Maria: Warum sollte sie denn sichtbar sein?

Saskia: Sichtbarkeit dient der Identifikation mit dem Unternehmen. In der heutigen Arbeitswelt müssen Unternehmen um Arbeitnehmer werben. Eine sichtbare Unternehmenskultur, die potentielle Arbeitnehmer anspricht, sichert auch langfristig den Verbleib von Beschäftigten im Unternehmen.

Ole: Unternehmenskultur wird dann sichtbar (und spürbar), wenn sie von den Mitarbeitenden gelebt wird. Dies trägt dann nachhaltig zur Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen bei. Im Übrigen sind in diesem Kontext auch die Gebäude eines Unternehmens Ausdruck und Spiegelbild der Unternehmenskultur und -identität. Ob gewollt oder ungewollt…

Kai-Uwe: … um Offenheit zu signalisieren.

Maria: Für mich spielt Offenheit eine zentrale Rolle, wenn nicht die Gleichförmigkeit sondern die Vielfalt und Individualität gelebt wird. Warum ist Individualität wichtig?

Saskia: Eine Unternehmenskultur formt sich aus verschiedenen Individuen, Charakteren, Einflüssen und Ansichten. Einer Unternehmenskultur kann man keinen Stempel „aufdrücken“ und erwarten, dass sie sich nach einem bestimmten Muster entwickelt.

Felicitas: … weil wir Menschen Individueen sind und „Einheitshaarschnitte“ nicht nur langweilig sind, sondern auch der Vielfalt, die in Menschen steckt und sich gegenseitig bereichert, nicht gerecht wird.

Uli: Genau! Diese Vielfalt hat Charme und wir benötigen sie für Innovationen. Ich sehe in dieser Vielfältigkeit auch eine Herausforderung im Umgang miteinander. Kultur benötigt Pflege.

Maria: Also könnte Vielfalt auch Herausforderung bedeuten? Warum könnte eine Kultur der Gleichförmigkeit für ein Unternehmen entscheidend sein?

Ines: … sie würde Berechenbarkeit und das Gefühl der (einstweiligen) Sicherheit bedeuten.

Kai-Uwe: … und Stillstand. Eine Kultur der Vielfältigkeit dagegen führt zu einem hohen Anteil gelungener Versuche.

Uli: … um die gegenwärtige Kultur zu wahren. Jedoch entwickelt sich auch die Welt und von Generation zu Generation auch der Zeitgeist. Dieses trifft auf die Mitarbeitenden sowie auch auf die Kunden zu. Darum sollte ein Unternehmen Offenheit für Vielfältigkeit mitbringen, um langfristig Bestand zu haben. Wie sehen es die Anderen?

Heinrich: Auch unsere Kultur des Barcamps wächst ja, z. B. durch Erfahrungen vergangener Barcamps, durch neue Mitwirkende oder viele andere Impulse. Dank unserer Offenheit!

Saskia: Die Vielfältigkeit steht auch für Unternehmens- und Mitarbeitererfolg, Arbeitsfähigkeit, Fortschritt, Entwicklung, Innovation, Entfaltung.

Maria: Deswegen brauchen wir Individualität und Unterschiedlichkeit?

Kai-Uwe: … ja, sie erzeugt die Spannung, die uns antreibt.

Ole: Eine Diversität in der Unternehmenskultur ist für die gesunde Entwicklung eines Unternehmens und seiner Kultur sehr wichtig. Hier reicht der Blick in die Natur: Monokulturen sind und waren schon immer anfällig für „Krankheiten“. Wichtig ist jedoch ein gemeinsamer Werte- und Normenrahmen als Basis der Unternehmenskultur.

Ines: Ja, sie lädt Querdenker*innen ein, sich zu beteiligen und man kann mehr Optionen entwickeln.

Saskia: Eine Unternehmenskultur lebt davon, dass sie wandelbar und lebendig ist. Eine Kultur sollte sich mit den Menschen, die sie gestalten, entwickeln. Eine statische Unternehmenskultur hemmt die Entfaltung von Beschäftigten und einzelnen Charakteren in der Arbeitswelt.

Heinrich: Genau so wie bei dem Corporate Culture Camp… Die Art und Weise, wie wir hier miteinander umgehen, zeigt die Bedeutsamkeit und Wirksamkeit einer Unternehmenskultur beispielhaft auf. Damit können wir das Thema „Corporate Culture“ präsenter machen.

Maria: Heinrich, das ist ein guter Übergang zu unserem Corporate Culture Camp. Ziel dieser Session ist nicht nur, uns inhaltlich auf das Thema Unternehmenskultur einzustimmen, sondern auch auf unser fünftes Barcamp. An unseren Barcamps haben bislang Menschen aus unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und Abteilungen teilgenommen.

Warum ist diese Unterschiedlichkeit und Vielfältigkeit für das Corporate Culture Camp wichtig?

Ole: Das Thema Unternehmenskultur ist vielschichtig und Komplex. Eine Diversität der Teilnehmer hilft, das Thema Unternehmenskultur vielschichtig und aus den vielfältigen Blickwinkeln zu beleuchten.

Felicitas: In viel zu vielen anderen Bereichen bleiben wir zu sehr in unseren “ Kästchen“. Außerdem ist die Qualität der Diskurse höher als in „Monokulturen“.

Herwig: … sie ist wichtig für den gegenseitigen Austausch, das voneinander Lernen und für das Kennenlernen unterschiedlicher Kulturauffassung.

Saskia: … denn zu dem Thema Kultur“ gibt es keine falschen oder richtigen Ansichten. Insbesondere durch die Vielfalt wird das komplexe Thema „Kultur“ am umfassendsten dargestellt.

Maria: So wird dann die Bedeutsamkeit der Unternehmenskultur erlebbar!

Uli: Wir sind 2015 mit dem ersten Corporate Culture Camp in kleiner Runde gestartet. Das steigende Interesse am Thema und dem CCC hat einen Wechsel in neue Veranstaltungsräume mit sich gebracht … Ihr habt ja bereits an den vorherigen CCCs teilgenommen: Was ist für Euch das Besondere an diesem Barcamp?

Saskia: der Austausch mit anderen Unternehmen, der Einblick in den Status Quo und die Entwicklung zum Thema (Unternehmens-)Kultur, das Netzwerken, Gedankenaustausch und Kreativität, neue „Lösungen“ entdecken, sich weiterentwickeln.

Ole: Das entspannte, agile und spontane Veranstaltungsformat! Der Teilnehmerkreis ist vielfältig und die Atmosphäre ausgesprochen herzlich. Die letzten Jahre gab es immer wieder spannende Themenpunkte, welche leidenschaftlich diskutiert wurden.

Felicitas: Der Geist der Macher, die besondere Menschen anzieht. Menschen, die aus verschiedenen Bereichen der Gesellschaft kommen, dieses Thema beatmen.

Maria: … und für Euch persönlich… inwiefern ist die Teilnahme eine Bereicherung?

Felicitas: … durch die Qualität des Diskurses. Wir bei Führungswerk begleiten Unternehmen seit Jahren dabei Führungskulturkosten zu senken. Für uns ist es unerlässlich, Formate wie das CCC zu fördern.

Ines: … durch die interessanten Menschen und für meine eigene Arbeit und dass ich immer Sessions finde, von denen ich lange zehre.

Herwig: … die Vernetzung der Teilnehmer, die offene Gesprächsatmosphäre, die vielen bunten Sessions.

Maria: Das ist ein schönes Schlusswort. Ich danke Euch für die Beteiligung, den Austausch und freue mich auf eine Live-Session am 4. /5. April 2019!

Sessiongeberin

Teilnehmende

An dieser Stelle unseren herzlichen Dank an die Unterstützer des CCCHH19

M.O.O.CON, fw – führungswerk, modatio Unternehmensgestaltung und sketchnoteLOVERSFacebooktwitterpinterestlinkedin

CCCHH18 Recap

CCCHH18 – Corporate Culture Camp Hamburg #4

Corporate Culture Camp – das BarCamp rund um das Thema Unternehmenskultur und Kulturwandel – ist nach kölschen Maßstäben nun zum Brauchtum geworden! Deshalb wird es auch ein #ccchh19 geben! Und das freut uns Organisatoren sehr! Das Thema ist relevant!

Seit dem ersten CCC 2015 hat sich einiges getan – und das merkt man auch an den Sessions und den Fragen und Thesen, die dieses Mal in den Räumen des Kulturpalasts in Hamburg – Billstedt Gestalt annahmen: haben wir 2015 uns noch darüber auseinandergesetzt, was das ist, dieses „Unternehmenskultur“, haben wir im Jahr darauf schon mal überlegt, wo und wie sie konkret spürbar und erfahrbar wird, gab es 2017 eine bunte Mischung, so kann das Fazit 2018 lauten: die Fragen sind zugespitzt, basieren auf konkreten Erfahrungen und der Wunsch nach ebenfalls konkretem anpack- und anfassbaren Konzepten war deutlich spürbar, in diesen beiden Tagen CCCHH18!

16 Sessions am ersten Tag und weitere 11 am zweiten. (Vorgesehen waren 8 und wir haben ganz agil noch eine weitere Session-Schiene untergebracht aufgrund der Nachfragen aus dem Plenum.) 27 Stunden intensive Auseinandersetzung mit allen möglichen Facetten von Unternehmenskultur: von Fischen, die am Kopf stinken über Fishbowl zu Mitarbeitermagazinen als Transformationsbegleiter, WTF = what the flow, Twitter als learningbooster, angstfreie Entwicklungsräume, agile clinic, Life Kinetic, hin zu Belohnung ist die neue Strafe, Kooperation, wenn die Kultur zurückschlägt, Konzept für eine KMU-Beratung in Transformation, integre Führung, Graswurzelbewegungen, … ganz zu schweigen von den vielen Gesprächen, Begegnungen, Tipps, Vernetzungen…

Die lockere und leckere Abendgestaltung in der Palastküche hat ein Übriges dazu getan, intensiver Kontakt aufzunehmen, bei launigen Gesprächen und dem ein oder anderen Gläschen die Impressionen des Tages und die Fragen des Organisations-Alltags zu teilen und zu vertiefen.

Leckerste lukullische Begleitung hat uns die intensiven Tage auf der Zunge zergehen lassen! Der Kulturpalast als Location hat uns überzeugt – nächstes Mal sorgen wir noch für eine informelle Ecke, die Schmetterlinge anziehen mag und haben auch sonst noch ein paar schöne neue Ideen…

Wir freuen uns auf weitere Blogposts an dieser Stelle, seid herzlich eingeladen!

Bis bald an dieser Stelle!

 

Die Bilder aus dem #ccchh18 sind bereits online!Facebooktwitterpinterestlinkedin

Arbeitszeiten – gesunde Beschäftigte

Was gehört zu einer Unternehmenskultur? Gibt es „gute“ und „schlechte“ Kulturen und was hat eigentlich die Arbeitszeit mit Unternehmenskultur zu tun? Kultur im Unternehmen ist für den einen der morgendliche Kaffee mit den Kollegen, für den anderen die grüne Pflanze auf dem Schreibtisch und der nächste sieht die Kultur im eigenverantwortlichen Umgang mit seiner Arbeitszeit.

6 Stunden Arbeitstag – Schweden

Im Jahr 2003 reduzierte das schwedische Toyota-Werk in Göteborg die tägliche Arbeitsstundenzahl der Beschäftigten auf sechs Stunden – und der Lohn blieb unverändert. In Deutschland vorstellbar? Immer lauter wird der Ruf nach reduzierten Arbeitsstunden und mehr Zeit für Familie und Freizeit. Auch den Wunsch, die Arbeitszeiten eigenständig einzuteilen, vernimmt man immer öfter. Brandaktuell sind die Streiks der IG Metall und die durchgesetzten Forderungen der auf 24 Monate befristeten 28-Stunden-Woche.

In Schweden laufen bereits seit mehreren Jahren verschiedene Projekte im Gesundheits- und Sozialsektor mit einer 30-Stunden-Woche. Das die Wahl auf genau diese Branchen fällt, ist kein Zufall. Vor allem in Pflege- und Gesundheitsberufen sind die Beschäftigten oft überdurchschnittlich krank und die Fluktuation ist hoch. Ziel des Experiments ist, die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten zu erhöhen und zugleich die Arbeitsproduktivität und Arbeitsqualität zu verbessern. Die Ergebnisse sind konträr: Weniger Krankmeldungen, mehr Produktivität und zufriedenere Mitarbeiter stehen dem Scheitern des Experiments gegenüber. Denn das Testergebnis zeigt: ein 6-Stunden-Tag ist viel zu teuer. Durch die reduzierte Tagesarbeitszeit mussten mehr Menschen eingestellt werden. Dies reduzierte zwar die Ausgaben für Arbeitslosenhilfe, da mehr Menschen Arbeit fanden, um die 6-Stunden-Tage zu kompensieren, jedoch schossen die Kosten bei vielen Experimenten durch die erhöhten Neueinstellungen in die Höhe. Zwei Fragen stellen sich jetzt jedoch:

  1. Wenn sich die Gesundheit der Beschäftigten verbessert, wie steht es dann langfristig mit den Ausgaben des Gesundheitssystems?
  2. Wenn Beschäftigte gesünder, motivierter und leistungsfähiger sind, steigt dann nicht auch die Produktivität und senkt das langfristig nicht wiederum die Kosten?

Hygge und lagom

Arbeitszeiten und deren Modelle scheinen sich aber auch im Sinne der Mentalität verschiedener Kulturen zu unterscheiden. Bei den Dänen heißt es „hygge“, die Schweden nennen es „lagom“.

„Hygge“ steht für Gemütlichkeit, Geborgenheit – das Freizeitgefühl und Zeit für Familie und Freunde.

 

Die Glücksphilosophie „lagom“ der Schweden bedeutet so viel wie „nicht zu viel, nicht zu wenig, genau richtig“ oder auch „optimal, adäquat“.

Man kann zum Beispiel eine „lagom“ Menge Fleisch auf dem Teller haben oder in einem „lagom“ Haus wohnen. Oder eben „lagom“ leben, arbeiten und ein Unternehmen führen. In der heutigen schnelllebigen Gesellschaft freuen wir uns, wenn es mal eben nicht zu schnell oder zu langsam geht, zu laut oder zu leise, zu viel oder zu wenig ist – sondern wir entsprechend unserer Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten unser Ziel erreichen können. Genau diese Mentalität könnte die Schweden zum Experiment des 6-Stunden-Arbeitstages geführt haben.

Arbeitszeit und Kultur in Deutschland

Doch wäre so etwas in Deutschland überhaupt vorstellbar? Die Strebsamkeit, der Fleiß und das „Höher, Schneller, Weiter“ sitzen in vielen deutschen Köpfen fest verankert. Wer sich beruflich durch eine Reduzierung der Arbeitszeit verändern möchte, kann damit rechnen, misstrauisch beäugt zu werden. Vielleicht ist es aber auch der Neid, der in den Gedanken der Menschen mitspielt.

„Es ist gefährlich, einen extrem fleißigen Bürokollegen einzustellen, weil die anderen Mitarbeiter ihm dann dauernd zuschauen.“
– Henry Ford –

Eine Betrachtung der Arbeitszeitmodelle im Unternehmen scheint in jedem Fall sinnvoll zu sein. Die Arbeitszeit muss zu Mensch und Unternehmen passen. Ein Schichtsystem muss beispielsweise kein Schichtsystem bleiben – es gibt so viele Möglichkeiten ein optimiertes Schichtsystem für ein Unternehmen zu entwickeln. Die Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeitmodelle werden als wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur gesehen und daher auch in der Beratung der VIACTIV Krankenkasse zum betrieblichen Gesundheitsmanagement und der damit verbundenen gesundheitsgerechten Arbeitsplatzgestaltung der Beschäftigten berücksichtigt. Der Einfluss der Arbeitszeitgestaltung wirkt sich dabei mit Sicherheit auf die Unternehmenskultur und damit auch auf die Gesundheit der Beschäftigten aus.

Interessante Informationen und Hilfestellungen zum Thema „Arbeitszeit“ gibt es hier: www.arbeitszeitbox.de

Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Autorin
Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Die VIACTIV betreut mit etwa 1.500 Mitarbeitern bundesweit an über 60 Standorten ca. 730.000 Versicherte und 110.000 Firmenkunden, Vertragspartner und Leistungserbringer. Damit ist sie eine der größten Krankenkassen in Deutschland. Hauptsitz ist Bochum (NRW).

VIACTIV ist hervorgegangen aus Fusionen der Betriebskrankenkassen namhafter Betriebe: u.a. Krupp, Mannesmann, Opel, Dräger, Evonik, LWL, Werften in Rostock und Wismar.

Mit einer 11-köpfigen Abteilung für betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention bringt sich die VIACTIV aktiv in die Gestaltung gesundheitsförderlicher Prozesse in Unternehmen und Lebenswelten und somit auch in die Umsetzung einer gesunden Unternehmens- und Lebensweltenkultur ein.

Die VIACTIV Krankenkasse unterstützt das #CCCHHH18 und ist am 13. und 14. April 2018 vor Ort. Wir freuen uns!

Bildquelle: Carsten Bender / VIACTIV).Facebooktwitterpinterestlinkedin

Play - Was Unternehmen von Spielen lernen können

Play – Was Unternehmen von Spielen lernen können

Der durchschnittliche World-of-Warcraft-Spieler verbringt ungefähr 20 Stunden pro Woche in Azeroth, der Spielwelt von World of Warcraft. Das entspricht einem Halbtagsjob. Noch kurioser wird es, wenn wir uns vor Augen halten, dass die Spieler dieses sogenannten MMORPG dafür weder Geld noch sonst irgendeine Belohnung erhalten. Ganz im Gegenteil: Sie zahlen sogar noch jeden Monat dafür, dieses Spiel spielen zu dürfen. Das ist ungefähr so, als würde Ihnen der Zeitungsbote einmal im Monat noch 10 Euro in den Briefkasten werfen, einfach dafür, dass er Ihnen die Zeitung bringen darf. Und: Jede abgeschlossene Mission, jeder besiegte Gegner, jeder gesammelte Gegenstand in World of Warcraft bewirkt: nichts. Wenn nach durchschnittlich 2 Stunden Spielzeit der Rechner abgeschaltet wird, ist die reale Welt noch genau die gleiche wie zuvor.

Wenn Computerspiele und andere populäre Hobbys mit derart erstaunlichen Zahlen in den Fokus der Öffentlichkeit geraten, geschehen in der Regel zwei Dinge. Zum einen beklagen viele „vernünftige Menschen“, dass es offensichtlich andere (nicht so vernünftige) Menschen gibt, die ihre wertvolle Zeit für eine derart sinnlose Tätigkeit aus dem Fenster werfen. Zum anderen wird die „böse Spieleindustrie“ an den Pranger gestellt, dass sie Menschen dazu verführe, ihre Zeit mit bedeutungslosen Dingen zu verbringen. Schnell fallen dann solche Worte wie „spielsüchtig“ und „Geschäftemacherei“. Natürlich gibt es schwarze Schafe in der Spieleindustrie, denn die gibt es eben überall. Auch in der Spieleindustrie. Sie jedoch pauschal zu verurteilen und eine begeisterte Community von MMORPG-Spielern einfach als spiel- oder internetsüchtig zu deklarieren, ist ein Fehler. Vielleicht ist es auch einfach der Neid, dass es Spieledesignern gelingt, eine motivierende Umgebung zu erschaffen, während man selbst nicht dazu in der Lage ist? Vorgesetzte verstehen nicht, wieso der „faule Mitarbeiter“ auf der Arbeit seine Aufgaben nur widerwillig erledigt, während er Zuhause nächtelang vor dem Computer hockt und virtuelle Monster besiegt. Chefs begreifen nicht, warum Mitarbeiter kein Engagement zeigen, obwohl sie sie doch ausreichend dafür bezahlen. Und Vorstände globaler Konzerne können nicht nachvollziehen, warum Spiele gewaltige Communities erzeugen, die Millionen von Mitgliedern haben, während dem eigenen Unternehmen, das doch einen wirtschaftlichen Zweck erfüllt, die Mitarbeiter weglaufen.

Wenn man die anziehende und motivierende Wirkung von Spielen beklagt, wo man doch selbst viel bessere und wichtigere Ziele oder edlere Beweggründe habe, macht man es sich zu einfach.

Man beklagt, dass Gamer „das Falsche wollen“ oder zu dumm sind, oder man spricht von Manipulation oder gar von der suchterzeugenden Wirkung von (Online-)Spielen, statt zu hinterfragen, was Firmen, Unternehmen, Arbeitsumgebungen oder schlichtweg der Realität fehlt. (Nicht umsonst lautet der Original-Titel des Buches „Besser als die Wirklichkeit“ von Jane McGonigal Reality is broken.) Statt sich also zu beschweren, dass Menschen unmotiviert (oder dumm) sind, ist es hilfreicher zu verstehen, was Spiele unseren Kindern, unseren Schülern und auch unseren Mitarbeitern ermöglichen. Offenbar bieten sie eine Umgebung, die so konzipiert ist, das Motivation entsteht. Und das gilt sowohl für Computerspiele als auch für alle anderen Arten von Spielen.

Die Anziehungskraft von Spielen basiert nicht darauf, dass Menschen zu dumm sind zu erkennen, dass es viele sinnvollere Dinge gibt, als in Azeroth Monster zu erledigen. Spieledesigner nutzen auch keine illegalen, suchterzeugenden Geheimzutaten in ihren Spielen, die einem pflichtbewussten und ans Arbeitsrecht gebundenen Vorgesetzten nicht zur Verfügung stünden. Spieledesigner wissen, wann und wie Motivation entsteht. Und sie designen ihre Spiele und Umgebungen so, dass sie wichtigen menschlichen psychologischen Bedürfnissen schlichtweg besser entsprechen als das etwa die Arbeitsumgebung eines Konzerns tut.

„Im Gegensatz zu Konzernen bieten Spiele einen motivierenden Kontext. Das ist aber kein Problem von Spielen, sondern ein Problem von Konzernen.“

Die Motivation ein Spiel zu spielen, basiert auf dem Kontext, den es uns bietet. Kontext ermöglicht, dass sich Motivation entfalten kann. Ja, Sie haben richtig gelesen: entfalten. Motivation ist nichts, was wir grundsätzlich immer schon mitbringen und von dem einer grundsätzlich mehr hat als der andere.

„Motivation lässt sich nicht angeben wie der Ladestand eines Akkus.“

Wenn in Stellenanzeigen von „hoher Eigenmotivation“ die Rede ist, dann beruht diese Formulierung auf einer Sichtweise, die nicht dem entspricht, was Motivation tatsächlich ist. Diese Formulierung bedeutet vor allem:

„Unsere Prozesse und unsere Unternehmenskultur bieten keinen motivierenden Kontext. Motivation müssen Sie schon selber mitbringen! Ach so, und bevor wir’s vergessen: Eigentlich ist unser Unternehmen derart demotivierend, dass Sie am besten auch noch eine große Portion Resilienz haben müssen, um hier zu überleben.“

Motivation ist auch nichts, was wir als Chef in jemand anderes „hineintun“ können. Immer wenn wir genau das versuchen und daraufhin dabei scheitern, verfallen wir in die Rechtfertigung, dass jemand unmotiviert sei – statt unser eigenes Handeln und Denken zu hinterfragen. Motivation ist nicht vorab vorhanden, sondern entsteht durch den Kontext, in dem wir uns befinden. Insofern darf man jedem Abteilungsleiter, der sich darüber beschwert, seine Mitarbeiter wären generell unmotiviert oder verwöhnt, entgegnen: „Ihre Mitarbeiter sind durchaus motiviert; nur sind sie es nicht auf der Arbeit.“

Dabei gibt sich ein Heer von Organisationsentwicklern und Vorgesetzten doch so viel Mühe: Mit akribischer Genauigkeit konstruieren sie Arbeitsumgebungen oder stellen Verhaltensregeln auf. Firmen entwerfen eine eigene Unternehmenskultur (oder sogar eine Unternehmensphilosophie) mit Leitsätzen und Normen. Doch zeitgleich torpedieren sie diese mit Kennzahlen und Belohnungssystemen, die dem zuwiderlaufen, was eigentlich beabsichtigt ist. Personalentwickler möchten ihre Kollegen dazu bringen, eifrig zu lernen, erfolgreich zu sein und zu kooperieren, aber gleichzeitig vernichten sie den Lerneifer und Wissensdurst ihrer Kollegen durch Benotungen und Bewertungen individueller Lernleistungen, die jedes Erleben von Fortschritt vernichten und kooperatives Verhalten bestrafen. Geschäftsführer wünschen sich, dass Ihre Mitarbeiter Engagement und Initiative zeigen, aber im gleichen Atemzug erzeugen sie ein komplexes Werk aus Normen, Regeln, Abläufen, Prozessen und Strukturen, die eigene Entscheidungen unmöglich machen und Barrieren erzeugen, die Initiative und Engagement bestrafen.

„Deshalb glaube ich, dass Unternehmen, denen daran gelegen ist, das Engagement Ihrer Mitarbeiter zu entfachen, sehr viel von Spielen lernen können.“

Wenn Sie sich mit uns und anderen Interessierten auf die Reise machen möchten, um herauszufinden, was eine gute Unternehmenskultur auszeichnet, damit sie den richtigen Kontext bietet, um Motivation entstehen zu lassen, dann kommen Sie doch am 12. und 13. April auf unser BarCamp in Hamburg! Dort begeben wir uns gemeinsam auf die Spurensuche und teilen unser Wissen darüber, was eine gute Unternehmenskultur ausmacht.Facebooktwitterpinterestlinkedin

Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – die ersten Fundstücke

Es sind ja noch ein paar Wochen bis zum nächsten CorporateCultureCamps am 12. und 13. April 2018 im Kultur Palast Hamburg.

Wir haben uns bereits aufgemacht, um Kultur in Unternehmen zu finden:
Wo versteckt sich die Kultur im Unternehmen und warum ist diese gerade so ein großes Thema? Und woran würden wir die Kultur denn erkennen?

Dazu haben wir Unternehmensvertreter gefragt und die ersten Hinweise zusammengetragen:

Aber damit geben wir uns noch nicht zufrieden – wir fragen weiter nach…

In der Zwischenzeit könnt Ihr Euch schon mal hier Euer Ticket für das kommende BarCamp rund um Kultur und kulturellem Wandel sichern!

Also, bis dann!Facebooktwitterpinterestlinkedin

Wozu dieser Wirbel um die Kultur?!

Nun mal ganz unter uns: Unternehmenskultur lässt sich ja doch nicht in Zahlen, Daten und Fakten messen. Viel zu viele Faktoren haben einen Einfluss darauf. Man kann die Kultur unterschiedlicher Organisationen auch niemals 1:1 vergleichen. Also, wen interessiert’s?!

Die Geschäftsführung braucht Zahlen, Daten und Fakten!

Mit der Unternehmenskultur hat noch niemand eine Rechnung beglichen und auch dem Vorstand muss man nichts darüber berichten. Im Jahresbericht steht auch nichts davon und konkrete Kennzahlen gibt ‘s dafür auch keine. Nicht einmal die Experten können uns alle Fragen zu diesem Thema beantworten. Daher nun die Frage an Sie:

Konnten Sie Ihre Geschäftsführung jemals mit „weichen“ und sachlich NICHT argumentierbaren Daten wie zB „… aber unsere Unternehmenskultur ist  top!“ überzeugen?! Falls ja, dann freue ich mich auf Ihre Kommentare und Tipps!

Falls die Antwort „jein“ oder „nein“ lautet: Na bitte! Also, wen interessiert’s?!

Apropos Studien: „Traue keiner Studie, die du nicht selbst gefälscht hast!“

Betrachten wir das Ganze nun aus unternehmerischer Sicht. Blicken wir doch mal aus der Vogelperspektive auf eine Organisation: Worauf kommt’s denn nun wirklich an?!

Wer sagt, dass Organisationen mit einer Unternehmenskultur, die Mitarbeiter ausbeutet, Headcounts oder FTEs laufend kürzt und damit vermehrt Mitarbeiter ins Burnout treibt, letztendlich nicht doch erfolgreicher ist als eine, die Wert auf ein gutes Miteinander sowie die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter legt? Wenn am Ende des Tages oder Jahres die Bilanz passt ist doch alles gut, oder?!

Anders gefragt: Wer behauptet, dass eine Führungskraft, die die Bedürfnisse der Kollegen ignoriert letztendlich nicht doch erfolgreicher ist als diejenige, die eine positive Teamkultur fördert?! Wer sich top präsentiert und gute Zahlen liefert hat es doch geschafft! Oder doch nicht?! Wen interessiert’s?!

Provokant?!

Möglicherweise schon… Es gibt allerdings jede Menge Beispiele dafür, dass ehemalige Kollegen („Top-Performer“ oder „Young Potentials“) nach einem Jobwechsel in der neuen Organisationsstruktur oder Unternehmenskultur zu „Low-Performer“ wurden. Andere wiederum blühen in ihrer neuen Organisation, Rolle bzw. Kultur auf und werden zu Höchstleistungen angeregt.

Sie reden sehr positiv über die Firma, die Tätigkeiten, das Team, die Führungskraft oder ganz einfach nur über ihren Alltag. Sie fühlen sich rundum wohl und leisten plötzlich eine qualitativ hochwertige Arbeit obwohl sie denselben Jobtitel und Tätigkeitsbereich haben. Nichts anderes passiert manchmal bei Schulkindern, bei einem Schul- oder Lehrerwechsel. Auch bei einem Firmenwechsel kommt dies regelmäßig vor.

Woran liegt’s?! Ist es das neue Umfeld, das Team, die neuen Chefs, andere  Aufgabenbereiche oder eine Kombination aus allen Gründen, die zu einem höheren Commitment führen?! Oder hat es doch mit der Kultur zu tun?

Was können wir von der Start-Up Szene oder Silicon Valley lernen?

In Silicon Valley oder in der Start-up Szene wird oft ein gewisser „Spirit“ gelebt und für Mitarbeiter spürbar. Viele Unternehmen setzen allerdings nach wie vor auf Kontrolle, Top-down Führungsstil und viele Regeln. Dabei führt genau diese Kontrolle bei Führungskräften zu Zeitmangel um sich den wirklich wichtigen Themen zu widmen. Das Ganze ist ein Teufelskreis, den man schwer durchbricht.

Sowohl Silicon Valley als auch die Start-up Szene wiederum setzen auf Commitment, Teamspirit und Vertrauen. Es gibt eine gemeinsame Vision. Freiräume zur Inspiration werden geschaffen und man schenkt den Mitarbeiten sehr viel Vertrauen. Dies spart Zeit und Energie. Plötzlich entstehen viele neue Ideen und Ziele. Ein positiver Teamspirit entwickelt sich und das Commitment jedes einzelnen Mitarbeiters sowie die Motivation erhöhen sich. … Wissen Sie wie man diesen Spirit auch außerhalb des Silicon Valleys nennen kann? – Unternehmenskultur! – Aber: Wen interessiert’s?!

In diesem Sinne freue ich mich auf spannende, kontroverse Diskussionsrunden beim BARCAMP in Hamburg.Facebooktwitterpinterestlinkedin

Recruiting, was hast Du mit Unternehmenskultur am Hut?

Recruiting hat ja wirklich anderes zu tun, als sich um Unternehmenskultur zu kümmern.
Könnte man meinen! Ich habe hier einige Ideen zusammengetragen, warum Recruiting eine wesentliche Rolle in der Kulturgestaltung hat.

Also, schauen wir doch in den ganz „normalen“ Recruiting-Alltag: Da sind jede Menge Stellen zu besetzen, interne Projekte abzuwickeln und Reports zu erstellen.

Dazu kommen Karriere-Seiten und Online-Formulare, die mal wieder nicht funktionieren. Und Führungskräfte, die sich partout nicht entscheiden können (oder wollen). Und Kandidaten, die einfach mal so anrufen oder zur Tür rein marschieren, weil sie denken, sich einfach so bewerben zu können.

Und dann schweben da noch die „Trendthemen“ Online Recruiting, Active Sourcing, Digitalisierung und manchmal auch noch Big Data durch die Medien-Landschaft. Naja, wenn wir Zeit haben, kümmern wir uns gerne auch darum.

Ach ja, Unternehmenskultur? Mhm, ja da war doch was, oder?

Vor lauter „Alltag“ übersehen wir allzu leicht, wo wir Recruiting eigentlich überall Kulturarbeit macht.

Kein Employer Branding ohne Unternehmenskultur – oder umgekehrt?

Egal was Recruiting mit dem seit Jahren vielbeschriebenen Trend-Thema „Employer Branding“ macht: aufwändige, konsequente Markenarbeit, oder einfach – gar nichts. Der am Arbeitsmarkt wahrgenommenen Marke ist das egal. Es ist schließlich immer die Unternehmenskultur, die nach außen wirkt – mit jedem Inserat, jedem Email, jedem Interview. Ob Sie sich jetzt darum kümmern, die zu gestalten oder auch nicht: selbst wenn Recruiting NICHTS zum Thema Employer Branding macht oder aktiv kommuniziert, Ihre Kultur macht das verlässlich für sie.

Fragt sich halt nur, welche Kultur Sie haben, oder besser: welche Kultur(en) Sie im Unternehmen haben. Jeder Bereich, jedes Team hat seine ganz spezielle Kultur.

Kultur!?

Nein, ich meine nicht die vielen „Selbstverständlichkeiten“, die wir rasch mal in unseren Breiten als „normal“ ansehen, dass wir pünktlich, höflich oder was weiß ich sind.

Ich meine all die Verhaltensweisen und Abläufe, die in Ihrem Unternehmen als „normal“ gelten – nicht hinterfragt, kaum erkennbar, und selten mit Worten erklärbar. Für Außenstehende sind sie aber mitunter dennoch sonderbar. Employer Branding findet also immer statt.

Umso schöner, wenn Sie sich gezielt und konsequent Ihrer Arbeitgebermarke annehmen – sie besprechbar machen, sie kommunizieren und sie in den Recruitingprozessen einfach leben. Noch schöner, wenn Sie sich im Unternehmen darum kümmern, dass sich Führungskräfte und KollegenInnen danach ausrichten und bewusst darauf achten, WIE sie sich verhalten oder kommunizieren. Das stärkt die Arbeitgebermarke, erhöht in der Regel die Arbeitgeberattraktivität (zumindest in der relevanten Zielgruppe) und machten den Bewerber-Zugang einfach leichter.

Gestalten – nach innen wie nach außen.

Der Nebeneffekt bleibt aber vielfach unbemerkt, selbst bei uns Recruitern: Mit all unserer Markenarbeit pflegen wir Kultur. Sie ändert sich, entwickelt sich, allein dadurch, dass wir uns austauschen, Verhaltensweisen reflektieren und einander Feedback geben.

Bleibt nur noch die Frage, ob die Richtung stimmt.

Cultural Fit – wenn der Mis-Fit besser passt!

Ein weiteres Trend-Thema hat Recruiting in den letzten Monaten erfasst: Cultural Fit.

Nicht nur die Qualifikationen sind entscheidend für eine gute Besetzung, nein auch die Passung auf Werte- und Verhaltensebene ist entscheidend. Nett, aber darauf Achten wir ohnehin, sagen viele RecruiterInnen, z.B. in der Unterlagenanalyse (siehe dazu die Cultural Fit Studie von meta HR und Employour). Haja, jeder macht das wohl auf seine Art 😉

Ganz im Ernst: Wer einen guten Fit herstellen möchte, muss zumindest mal seine Kultur(en) kennen, erahnen oder grob einschätzen können. Das ist schon die erste größte Hürde. Oder könnten Sie Ihre Kultur(en) so aus dem Handgelenk mal schnell treffend beschreiben? Nein,  keine Sorge, dafür gibt es Hilfsmittel (wie z.B. CompanyMatch, vom Sponsor des kommenden CorporateCultureCamps).

Auf die eigene Kultur zu achten, ist ein riesen Fortschritt, bringt aber allein noch wenig.

Das Potenzial liegt im richtigen Matching zwischen den Werten der Kandidaten und den Werten der eigenen Kultur – also nicht 100%-Deckung bringt uns weiter, sondern eine gute Deckung mit einem Mis-Match in Bereichen, in denen unsere aktuelle Kultur noch Entwicklungsbedarf hat.

Das bringt uns alle weiter und hilft, die „eingekauften PS“ auch auf die Straße zu bekommen.

Entscheiden als Ergebnis gelebter Kultur

Haben Sie sich eigentlich schon mal überlegt, wie Sie Recruiting zu Entscheidungen kommt? Wie ist das bei Ihnen? Wer trifft diese, wer hat daran welchen Anteil, welche Informationen braucht es dazu und wie lange dauern diese? Und warum wird manchmal nicht oder nur vage entschieden?

Alles Fragen, die am jeweiligen Entscheider liegen könnten. Doch viel wahrscheinlicher ist es, dass das Entscheidungsverhalten etwas mit Ihrer Kultur zu tun hat. Das betrifft die eingesetzten Auswahlinstrumente genauso, wie die gewöhnliche Dauer oder das ausgelebte Absicherungsbedürfnis bei Besetzungsentscheidungen.

Da hilft dann nur eines: Recruiting, mach es zum Thema!

Also, macvh es transparent und bring auch Zahlen, wieviele gute KandidatInnen nicht mehr für Euch verfügbar waren, weil zu langsam entschieden wurde. Gib Feedback direkt in der Situation, wenn mal wieder hin und her überlegt wird. Und hinterfrage, ob zusätzliche Informationen und Bedenkzeiten wirklich zusätzliche Sicherheit bringen.

Das hilft nicht nur Euch, sondern vor allem Eurem Unternehmen, Eure Stellen besser und schneller zu besetzten.

Und hat wiederum einen Nebeneffekt: Artefakte der Kultur werden sichtbar gemacht, ansprechbar gemacht und damit auch änderbar gemacht.

Recruiting ist Kulturarbeit!

Spätestens jetzt sollte klar sein, dass Recruiting aktive Kulturarbeit ist.

Kultur der Rahmen, in dem wir all die Stellen besetzen, Projekte abwickeln oder Reports erstellen. Und mit unserer Arbeit gestalten wir diesen Rahmen – mal mehr mal weniger bewusst – immer mit.

Wenn Recruiting auch in Zukunft das Unternehmen mitgestalten will, werden wir um unsere Rolle als Kulturbotschafter wohl nicht herumkommen.

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Upstalsboom Kultur & Entwicklung

mariekochAuf der Konferenz „Arbeitszeit ist Lebenszeit“ habe ich Marie Koch von Upstalsboom –  Hotel und Ferienwohnungen kennengelernt. Als Referentin berichtete Marie über einen außergewöhnlichen „Upstalsboom-Weg“, den sie zusammen mit ihren Mit-Azubis und dem Hotelbetreiber Bodo Janssen gegangen ist. Sie haben Anfang des Jahres den Kilimandscharo bestiegen. Marie hat so begeistert über diesen Weg erzählt, berichtet was sie als Gruppe erlebt und welche Auswirkungen dieses auf die Arbeit in den unterschiedlichen Häusern hatte bzw. noch hat, dass ich neugierig war, was sie mir über die neugegründete Abteilung „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ erzählen kann.

Marie, wie ist  „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ entstanden?

„Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ ist ein neuer Bereich der sich mit der Verbreitung und Förderung einer menschen- und sinnorientierten Unternehmenskultur beschäftigt. Das was bei Upstalsboom „passiert“ ist, dieser Unternehmenswandel, war nie in der Form vorhersehbar. Die Bereiche wie Marketing, E-Com, die normalerweise für die Vermarktung der Hotels und Ferienwohnungen zuständig sind, hatten jetzt auf einmal aber viele Anfragen von Externen, die von der Entwicklung gehört haben. Das war irgendwann kaum noch zu stemmen. Wir sind unter anderem dafür da, die Kollegen zu entlasten und vor allem den Anfragen die Zeit zu widmen, die sie verdienen.

Wir bearbeiten Anfragen zu Workshops, Seminaren, Lesungen und organisieren Veranstaltungen. Inzwischen sind wir zu Dritt, um verschiedene Projekte und Anlaufpunkte für externe Interessenten zu bieten.

Wer ist neben Dir noch im Team?

Johanna Brons, sie ist neu bei Upstalsboom. Als ich Johanna kennen lernte, war es so, als ob ich sie schon seit Jahren kenne. Das ist auch so ein Phänomen bei Upstalsboom, mit Leuten die sich nicht kennen und trotzdem Upstalsboomer sind; gibt es eine ganz große Verbundenheit. Anica Bagusat ist dieses Jahr mit dem Studium fertig geworden und hatte ein Praktikum in der Zentrale gemacht.

Neben den Anfragen von außen machen wir auch die Organisation und Strukturierung der Mitarbeiterschulung. Wir haben ein immens großes Angebot an Mitarbeiterschulung – nicht nur fachlich, sondern auch für die persönliche Weiterentwicklung. Die Koordination und die Schaffung digitaler Umsetzung ist Johannas Schwerpunkt. So hat also jede von uns dreien nach Stärken seinen Fokus. Anica, die sehr gerne mit Zahlen arbeitet, macht das Rechnungswesen und den Social Media Bereich. Mein Aufgabenbereich ist die Beantwortung von Anfragen und Ansprechpartner nach außen. Ich betreue und koordiniere aber auch die Seminare zusammen mit meinen Kolleginnen.

Wir sind auch die Schnittstelle zwischen Intern und Extern. „Kultur & Entwicklung“ kann nur funktionieren, wenn der Upstalsboom-Weg funktioniert. Das heißt, ganz wichtig ist, dass wir den internen Aspekt niemals verlieren. Dafür haben wir eine Peergroup, den Culture Club.

Wie setzt sich der Culture Club zusammen?

Der Culture Club setzt sich zusammen aus je einem Mitarbeiter je Abteilung sowie Bodo (Anm. Redaktion: Bodo Janssen ist der Hotelbetreiber von Upstalsboom) und einem aus unserem Team „Kultur & Entwicklung“. Das heißt vom Geschäftsführer, übern Direktor bis hin zum Azubi ist je ein Vertreter dabei. Der Culture Club beschäftigt sich mit interner Weiterentwicklung des Upstalsboom-Wegs. Wir von „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ sind als Unterstützer da und sind Wegbereiter- und begleiter für eine Menschen- und sinnorientierte Kultur im Unternehmen und wollen diese weitertragen.

Diesen Weg, den Ihr geht, möchtet Ihr gerne extern weitergeben?

Es gibt nicht DEN EINEN Weg. Seit der Mitarbeiter-Umfrage 2010 sind schon einige Schritte gegangen worden, einige Maßnahmen haben stattgefunden und an diesen Erfahrungen wollen wir Menschen teilhaben lassen, die selbst für sich sagen, wir wollen etwas verändern, so wie es jetzt ist, kann es nicht weitergehen.
Wir sagen nicht „Das ist Eure To-Do-Liste, wenn Ihr das alles gemacht habt, dann funktioniert es.“, das ist einfach nicht so. Wir sind da für Fragen, um Impulse zu liefern und einen Anstubser zu geben.

Hast Du ein aktuelles Beispiel für einen der Schritte?

Ja. Die diesjährige Mitarbeiter-Umfrage ergab, dass das Thema „Dienstpläne“ noch ein Punkt ist, an dem wir arbeiten sollten.
Wir haben uns dann mit dem Team des Hotels zusammengesetzt und überlegt, wie man das noch besser machen könnte. Jetzt wird gerade die Umsetzung einer Idee geplant. Mitarbeitern bieten wir die Plattform, einen Dienstplan einmal selbst zu gestalten. Wer Interesse hat, kann dem Abteilungsleiter über die Schulter gucken. Vielleicht liegt es dem einem Mitarbeiter nicht nur, die Tische einzudecken, sondern vielleicht hat er auch noch andere Fähigkeiten, von denen er noch nichts wusste z.B. im administrativen Bereich. Wir bieten die Chance und die Plattform. Man kann sie nutzen oder auch nicht.

Wenn also ein Mitarbeiter noch andere Fähigkeiten hat, kann er einen Teil der Aufgaben des Abteilungsleiters übernehmen. Führt dieses eher zu einer Entlastung des Abteilungsleiters oder dazu, Verständnis für die Arbeit des anderen zu haben?

Sowohl als auch. Die Wertschätzung der anderen ist immer wieder ein wunder Punkt. Und dem Abteilungsleiter wird die Möglichkeit gegeben, im Team wieder präsenter zu sein. Also nicht so viel Schreibtischarbeit zu haben, sondern wieder mehr im Team zu sein, wieder mehr dem Team an zu gehören, für ein anderes Miteinander.

Könnte es letztendlich auch eine neue Aufgabenverteilung nach sich ziehen?

Im letzten Schritt eventuell. Es ist ein Ansatz, Stärken-bezogener zu arbeiten. Vielleicht macht ein Abteilungsleiter diese Aufgabe gar nicht so gerne und einem Mitarbeiter entspricht es seiner Stärken. Dann ist es so einfach eine sinnvollere Arbeitsteilung. Wenn wir es schaffen, dass die Leute gerne das tun, was sie tun, dann haben wir ein optimales Ergebnis.

Hat das Auswirkungen auf die Führungskraft, auf den Abteilungsleiter? Gibt es dann so etwas wie Angst vor Machtverlust?

Ich glaube, über diesen Punkt sind wir hinaus. Anfangs auf dem Upstalsboom-Weg war das schon ein Thema mit Machtverlust, da sind einige Führungskräfte gegangen.
Ich glaube, dass die Mitarbeiter eher noch mal auf eine andere Art und Weise durch die Abteilungsleiter wahrgenommen werden können. Und es hat sich schon beim Projekt „Rollentausch“ gezeigt, wie gut und hilfreich es ist, wenn man sich aufeinander verlassen kann.

Du sagtest, auf dem Upstalsboom-Weg habt Ihr auch einige Führungskräfte verloren und sie haben das Unternehmen verlassen.

Ja. Ganz am Anfang
Bodo Janssen war im Kloster, hat gelernt was das Kloster für ihn bedeuten kann und hat dann die Führungskräfte dazu eingeladen. Die Führungskräfte haben es nicht wirklich als Einladung gesehen, sondern eher als „Wir müssen dahin!“ Einige konnten damit dann einfach nichts anfangen.
Und auch „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ und das der Mitarbeiter im Fokus steht, das war einigen nicht so geheuer. Einige Führungskräfte konnten damit auch nicht umgehen, dass die Ergebnisse der ersten Mitarbeiter-Umfrage wirklich ungeschönt offengelegt wurde. Da haben viele gesagt „Ohne mich“. Wir haben jetzt ein ganz ganz tolles Miteinander, weil die, die hier sind, auch bereit sind. Und diese Bereitschaft braucht es auch.

Also die die jetzt bei Euch sind, tragen auch die Kultur mit?

Ja. Und wenn die Führungskraft die Kultur nicht trägt, dann hat man ein Problem.

Das ist ja ein schönes Schlusswort! Marie vielen vielen Dank. Es hört sich nach einer tollen Aufgabe an!

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