Wozu dieser Wirbel um die Kultur?!

Nun mal ganz unter uns: Unternehmenskultur lässt sich ja doch nicht in Zahlen, Daten und Fakten messen. Viel zu viele Faktoren haben einen Einfluss darauf. Man kann die Kultur unterschiedlicher Organisationen auch niemals 1:1 vergleichen. Also, wen interessiert’s?!

Die Geschäftsführung braucht Zahlen, Daten und Fakten!

Mit der Unternehmenskultur hat noch niemand eine Rechnung beglichen und auch dem Vorstand muss man nichts darüber berichten. Im Jahresbericht steht auch nichts davon und konkrete Kennzahlen gibt ‘s dafür auch keine. Nicht einmal die Experten können uns alle Fragen zu diesem Thema beantworten. Daher nun die Frage an Sie:

Konnten Sie Ihre Geschäftsführung jemals mit „weichen“ und sachlich NICHT argumentierbaren Daten wie zB „… aber unsere Unternehmenskultur ist  top!“ überzeugen?! Falls ja, dann freue ich mich auf Ihre Kommentare und Tipps!

Falls die Antwort „jein“ oder „nein“ lautet: Na bitte! Also, wen interessiert’s?!

Apropos Studien: „Traue keiner Studie, die du nicht selbst gefälscht hast!“

Betrachten wir das Ganze nun aus unternehmerischer Sicht. Blicken wir doch mal aus der Vogelperspektive auf eine Organisation: Worauf kommt’s denn nun wirklich an?!

Wer sagt, dass Organisationen mit einer Unternehmenskultur, die Mitarbeiter ausbeutet, Headcounts oder FTEs laufend kürzt und damit vermehrt Mitarbeiter ins Burnout treibt, letztendlich nicht doch erfolgreicher ist als eine, die Wert auf ein gutes Miteinander sowie die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter legt? Wenn am Ende des Tages oder Jahres die Bilanz passt ist doch alles gut, oder?!

Anders gefragt: Wer behauptet, dass eine Führungskraft, die die Bedürfnisse der Kollegen ignoriert letztendlich nicht doch erfolgreicher ist als diejenige, die eine positive Teamkultur fördert?! Wer sich top präsentiert und gute Zahlen liefert hat es doch geschafft! Oder doch nicht?! Wen interessiert’s?!

Provokant?!

Möglicherweise schon… Es gibt allerdings jede Menge Beispiele dafür, dass ehemalige Kollegen („Top-Performer“ oder „Young Potentials“) nach einem Jobwechsel in der neuen Organisationsstruktur oder Unternehmenskultur zu „Low-Performer“ wurden. Andere wiederum blühen in ihrer neuen Organisation, Rolle bzw. Kultur auf und werden zu Höchstleistungen angeregt.

Sie reden sehr positiv über die Firma, die Tätigkeiten, das Team, die Führungskraft oder ganz einfach nur über ihren Alltag. Sie fühlen sich rundum wohl und leisten plötzlich eine qualitativ hochwertige Arbeit obwohl sie denselben Jobtitel und Tätigkeitsbereich haben. Nichts anderes passiert manchmal bei Schulkindern, bei einem Schul- oder Lehrerwechsel. Auch bei einem Firmenwechsel kommt dies regelmäßig vor.

Woran liegt’s?! Ist es das neue Umfeld, das Team, die neuen Chefs, andere  Aufgabenbereiche oder eine Kombination aus allen Gründen, die zu einem höheren Commitment führen?! Oder hat es doch mit der Kultur zu tun?

Was können wir von der Start-Up Szene oder Silicon Valley lernen?

In Silicon Valley oder in der Start-up Szene wird oft ein gewisser „Spirit“ gelebt und für Mitarbeiter spürbar. Viele Unternehmen setzen allerdings nach wie vor auf Kontrolle, Top-down Führungsstil und viele Regeln. Dabei führt genau diese Kontrolle bei Führungskräften zu Zeitmangel um sich den wirklich wichtigen Themen zu widmen. Das Ganze ist ein Teufelskreis, den man schwer durchbricht.

Sowohl Silicon Valley als auch die Start-up Szene wiederum setzen auf Commitment, Teamspirit und Vertrauen. Es gibt eine gemeinsame Vision. Freiräume zur Inspiration werden geschaffen und man schenkt den Mitarbeiten sehr viel Vertrauen. Dies spart Zeit und Energie. Plötzlich entstehen viele neue Ideen und Ziele. Ein positiver Teamspirit entwickelt sich und das Commitment jedes einzelnen Mitarbeiters sowie die Motivation erhöhen sich. … Wissen Sie wie man diesen Spirit auch außerhalb des Silicon Valleys nennen kann? – Unternehmenskultur! – Aber: Wen interessiert’s?!

In diesem Sinne freue ich mich auf spannende, kontroverse Diskussionsrunden beim BARCAMP in Hamburg.

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Recruiting, was hast Du mit Unternehmenskultur am Hut?

Recruiting hat ja wirklich anderes zu tun, als sich um Unternehmenskultur zu kümmern.
Könnte man meinen! Ich habe hier einige Ideen zusammengetragen, warum Recruiting eine wesentliche Rolle in der Kulturgestaltung hat.

Also, schauen wir doch in den ganz „normalen“ Recruiting-Alltag: Da sind jede Menge Stellen zu besetzen, interne Projekte abzuwickeln und Reports zu erstellen.

Dazu kommen Karriere-Seiten und Online-Formulare, die mal wieder nicht funktionieren. Und Führungskräfte, die sich partout nicht entscheiden können (oder wollen). Und Kandidaten, die einfach mal so anrufen oder zur Tür rein marschieren, weil sie denken, sich einfach so bewerben zu können.

Und dann schweben da noch die „Trendthemen“ Online Recruiting, Active Sourcing, Digitalisierung und manchmal auch noch Big Data durch die Medien-Landschaft. Naja, wenn wir Zeit haben, kümmern wir uns gerne auch darum.

Ach ja, Unternehmenskultur? Mhm, ja da war doch was, oder?

Vor lauter „Alltag“ übersehen wir allzu leicht, wo wir Recruiting eigentlich überall Kulturarbeit macht.

Kein Employer Branding ohne Unternehmenskultur – oder umgekehrt?

Egal was Recruiting mit dem seit Jahren vielbeschriebenen Trend-Thema „Employer Branding“ macht: aufwändige, konsequente Markenarbeit, oder einfach – gar nichts. Der am Arbeitsmarkt wahrgenommenen Marke ist das egal. Es ist schließlich immer die Unternehmenskultur, die nach außen wirkt – mit jedem Inserat, jedem Email, jedem Interview. Ob Sie sich jetzt darum kümmern, die zu gestalten oder auch nicht: selbst wenn Recruiting NICHTS zum Thema Employer Branding macht oder aktiv kommuniziert, Ihre Kultur macht das verlässlich für sie.

Fragt sich halt nur, welche Kultur Sie haben, oder besser: welche Kultur(en) Sie im Unternehmen haben. Jeder Bereich, jedes Team hat seine ganz spezielle Kultur.

Kultur!?

Nein, ich meine nicht die vielen „Selbstverständlichkeiten“, die wir rasch mal in unseren Breiten als „normal“ ansehen, dass wir pünktlich, höflich oder was weiß ich sind.

Ich meine all die Verhaltensweisen und Abläufe, die in Ihrem Unternehmen als „normal“ gelten – nicht hinterfragt, kaum erkennbar, und selten mit Worten erklärbar. Für Außenstehende sind sie aber mitunter dennoch sonderbar. Employer Branding findet also immer statt.

Umso schöner, wenn Sie sich gezielt und konsequent Ihrer Arbeitgebermarke annehmen – sie besprechbar machen, sie kommunizieren und sie in den Recruitingprozessen einfach leben. Noch schöner, wenn Sie sich im Unternehmen darum kümmern, dass sich Führungskräfte und KollegenInnen danach ausrichten und bewusst darauf achten, WIE sie sich verhalten oder kommunizieren. Das stärkt die Arbeitgebermarke, erhöht in der Regel die Arbeitgeberattraktivität (zumindest in der relevanten Zielgruppe) und machten den Bewerber-Zugang einfach leichter.

Gestalten – nach innen wie nach außen.

Der Nebeneffekt bleibt aber vielfach unbemerkt, selbst bei uns Recruitern: Mit all unserer Markenarbeit pflegen wir Kultur. Sie ändert sich, entwickelt sich, allein dadurch, dass wir uns austauschen, Verhaltensweisen reflektieren und einander Feedback geben.

Bleibt nur noch die Frage, ob die Richtung stimmt.

Cultural Fit – wenn der Mis-Fit besser passt!

Ein weiteres Trend-Thema hat Recruiting in den letzten Monaten erfasst: Cultural Fit.

Nicht nur die Qualifikationen sind entscheidend für eine gute Besetzung, nein auch die Passung auf Werte- und Verhaltensebene ist entscheidend. Nett, aber darauf Achten wir ohnehin, sagen viele RecruiterInnen, z.B. in der Unterlagenanalyse (siehe dazu die Cultural Fit Studie von meta HR und Employour). Haja, jeder macht das wohl auf seine Art 😉

Ganz im Ernst: Wer einen guten Fit herstellen möchte, muss zumindest mal seine Kultur(en) kennen, erahnen oder grob einschätzen können. Das ist schon die erste größte Hürde. Oder könnten Sie Ihre Kultur(en) so aus dem Handgelenk mal schnell treffend beschreiben? Nein,  keine Sorge, dafür gibt es Hilfsmittel (wie z.B. CompanyMatch, vom Sponsor des kommenden CorporateCultureCamps).

Auf die eigene Kultur zu achten, ist ein riesen Fortschritt, bringt aber allein noch wenig.

Das Potenzial liegt im richtigen Matching zwischen den Werten der Kandidaten und den Werten der eigenen Kultur – also nicht 100%-Deckung bringt uns weiter, sondern eine gute Deckung mit einem Mis-Match in Bereichen, in denen unsere aktuelle Kultur noch Entwicklungsbedarf hat.

Das bringt uns alle weiter und hilft, die „eingekauften PS“ auch auf die Straße zu bekommen.

Entscheiden als Ergebnis gelebter Kultur

Haben Sie sich eigentlich schon mal überlegt, wie Sie Recruiting zu Entscheidungen kommt? Wie ist das bei Ihnen? Wer trifft diese, wer hat daran welchen Anteil, welche Informationen braucht es dazu und wie lange dauern diese? Und warum wird manchmal nicht oder nur vage entschieden?

Alles Fragen, die am jeweiligen Entscheider liegen könnten. Doch viel wahrscheinlicher ist es, dass das Entscheidungsverhalten etwas mit Ihrer Kultur zu tun hat. Das betrifft die eingesetzten Auswahlinstrumente genauso, wie die gewöhnliche Dauer oder das ausgelebte Absicherungsbedürfnis bei Besetzungsentscheidungen.

Da hilft dann nur eines: Recruiting, mach es zum Thema!

Also, macvh es transparent und bring auch Zahlen, wieviele gute KandidatInnen nicht mehr für Euch verfügbar waren, weil zu langsam entschieden wurde. Gib Feedback direkt in der Situation, wenn mal wieder hin und her überlegt wird. Und hinterfrage, ob zusätzliche Informationen und Bedenkzeiten wirklich zusätzliche Sicherheit bringen.

Das hilft nicht nur Euch, sondern vor allem Eurem Unternehmen, Eure Stellen besser und schneller zu besetzten.

Und hat wiederum einen Nebeneffekt: Artefakte der Kultur werden sichtbar gemacht, ansprechbar gemacht und damit auch änderbar gemacht.

Recruiting ist Kulturarbeit!

Spätestens jetzt sollte klar sein, dass Recruiting aktive Kulturarbeit ist.

Kultur der Rahmen, in dem wir all die Stellen besetzen, Projekte abwickeln oder Reports erstellen. Und mit unserer Arbeit gestalten wir diesen Rahmen – mal mehr mal weniger bewusst – immer mit.

Wenn Recruiting auch in Zukunft das Unternehmen mitgestalten will, werden wir um unsere Rolle als Kulturbotschafter wohl nicht herumkommen.

 

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Jobeinstieg per Videobotschaft

Auf der Veranstaltung zum Thema „Wie arbeiten wir morgen?“ im September 2016 habe ich Anna Ott kennenlernen dürfen. Ott ist HR-Expertin bei Hub:raum, dem Inkubator der Deutschen Telekom. Quasi über Nacht kam ihr die Idee, den Lebenslauf im Bewerbungsprozess abzuschaffen.

Uns Menschen steht es nicht zu, anhand des statistischen Durchschnitts zu bewerten. Es muss eine alternative Bewertungsgrundlage her.

Gesagt – getan! Ott ruft eine befreundete Geschäftsführerin eines Video-Internet-Tools an: „Wir müssen uns unbedingt treffen und den Prozess der Mitarbeiterauswahl überarbeiten“, so Ott. Einen Tag später sitzen die beiden zusammen und ihre Köpfe qualmen. Sie nennen ihr neues Projekt „No CV Hiring“ und starten direkt mit ihrer neuen Marketingkampagne auf allen sozialen Netzwerken durch. Sie hatte ihre Entscheidung im Vorfeld nicht mit der Telekom abgestimmt. Doch im Nachhinein sagt sie, dass es der beste Tag in Ihrer HR-Laufbahn war. Das Ganze war für sie eine Art Experiment, welches sie unbedingt ausprobieren wollte.1 Sie hat damit begonnen, Kandidaten ein Video aufnehmen zu lassen, in dem sie 7 Fragen beantworten müssen. Jobbezogene Fragen sind Ott dabei nicht wichtig. Vielmehr möchte sie von den zukünftigen Arbeitnehmern ihre Motivation, ihre Einstellung zur Arbeit sowie ihre erfolgreichsten Projektumsetzungen herausfinden. Verläuft die erste Hürde erfolgreich, werden die Bewerber in die zweite Runde geschickt und zu einem fachlichen Gespräch eingeladen. Vor allem in der heutigen Zeit sind viele Berufsgruppen gefragt, für die nicht unbedingt eine akademische Ausbildung erforderlich ist. In der Vergangenheit haben sich hauptsächlich Studierende von europäischen Business Schools bei der Telekom beworben. Heute, nach der Einführung der Videobewerbung, sind viele internationale Bewerber im Auswahlprozess und das Interesse verteilt sich dabei über alle sozialen Schichten.2

Mit diesem Ansatz steht sie nicht alleine da. Gerade lese ich in der Sonntagszeitung der FAZ, dass auch die Deutsche Lufthansa, Daimler TSS und vor allem die Medienbranche mit diesem Verfahren arbeiten. Also ein Trend, der sich weiter verbreiten könnte. Dabei geht es den Arbeitgebern nicht um die perfekte Situation und ein aufwendig produziertes Video, vielmehr spielen die Persönlichkeit und die Kompetenzen des Bewerbers eine große Rolle. Es ist es also viel wichtiger herauszufinden, wie gut passt der Kandidat zum jeweiligen Unternehmen bzw. zur Unternehmenskultur. Wohin möchte der neue Mitarbeiter und welche Visionen hat er? Das ist eine sehr zukunftsorientierte Denke und vernachlässigt das Stöbern in der Vergangenheit. Jeder entwickelt sich weiter und ein Lebenslauf zeigt oftmals nur die vergangenen Stationen und konzentriert sich weniger auf die Ideen im Hier und Jetzt. Was meines Erachtens sehr schade ist. Was gestern war, kann heute schon wieder ganz anders sein. Wichtig ist doch, den aktuellen Status des Bewerbers herauszufinden und zu prüfen, welche sozialen Kompetenzen bringt er aktuell mit? Diese Informationen kann man einem Lebenslauf nicht unbedingt entnehmen. Gibt der zukünftige Arbeitnehmer nur solche Hobbys an, welche zum Unternehmen passen, oder wann hat er tatsächlich das letzte Mal Volleyball gespielt? Wahrheit und Mogelei liegen da dicht beieinander. Die Unternehmen sollten sich von Stereotypen lösen und schauen, wie sie ein Instrument im Bewerbungsprozess einbinden können, welches eine genauere Filterung der potenziellen Kandidaten ermöglicht. Nur so können sie jemanden finden, der perfekt zu ihrem Anforderungsprofil passt und genau die richtigen Kompetenzen mitbringt.

Die Dauer des Bewerbungsvideos beträgt, je nach Unternehmen, zwischen 15 Sekunden (bei Daimler TSS) bis 15 Minuten (bei der Telekom). Dabei kommt es der Telekom vor allem auf das Kennenlernen des Bewerbers und das Zueinander passen an, wobei die Lufthansa in erste Linie die Motivationsgründe ihrer Kandidaten herausfinden möchte. Die Fragen werden bei der Lufthansa sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache gestellt. Bei der Telekom müssen direkt alle 7 Fragen in englischer Sprache beantwortet werden. Gerade im digitalen Zeitalter sind Sprachkompetenzen ein großes Thema. Wer im Rahmen dieses Bewerbungsformates nicht zügig auf Englisch antworten kann, fliegt gleich in der ersten Runde raus.

Als Karriereberater an einer Hochschule kommen oft Studierende zu mir, die gerade ihren Masterabschluss in der Tasche haben, perfekte Noten aufweisen können, jedoch keine Auslandserfahrungen haben. Sie unterschätzen häufig die Bedeutung eines Austauschsemesters und die damit einhergehende Förderung der interkulturellen Kompetenzen sowie den Ausbau ihrer Sprachkenntnisse. Auch kann das Kennenlernen anderer Unternehmenskulturen sehr wertvoll sein und einem Aufschluss darüber geben, ob sie in solch einem Arbeitsumfeld tätig werden möchten, oder etwas anderes besser zu ihnen passt.

Bei einer Videobewerbung können motivierte Arbeitnehmer ihre Kompetenzen ins richtige Licht rücken und zeigen, dass genau sie der perfekte Kandidat für die ausgeschriebene Stelle sind. Ausschlaggebend sind nicht nur Einser auf dem Zeugnis. Es geht weniger um Perfektionismus als um Persönlichkeit. Laut Daimler TSS sei auch die Anzahl der Bewerbungen nach Einführungen der Video-Option um 20% gestiegen.3

Ob der Trend so weiter geht, wird die Zukunft zeigen. Laut Ott, HR-Expertin bei Hub:raum, schätzen viele Bewerber den neuen Bewerbungsprozess. Die Unternehmen signalisieren dadurch, dass sie mehr Wert auf die Passgenauigkeit des Bewerbers legen, als auf einen erstklassigen akademischen Abschluss.

 

1 Quelle: Dear Work: Experts// Mit hub:raum HR-Expertin Anna Ott, unter: https://www.dearwork.de/single-post/2016/07/15/EXPERTS-Mit-hubraum-HR-Expertin-Anna-Ott (abgerufen am 29.01.2017)
2 Quelle: Uniglobale: Lebenslauf? Brauchen wir nicht, unter: https://allmaxx.de/magazin-uniglobale/global-village/lebenslauf-brauchen-wir-nicht (abgerufen am 30.01.2017)
3 Quelle: Wenge, Jörg: Und Action! in: Sonntagszeitung der FAZ (2017), Nr. 24, S. C1

 

 

 

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Upstalsboom Kultur & Entwicklung

mariekochAuf der Konferenz „Arbeitszeit ist Lebenszeit“ habe ich Marie Koch von Upstalsboom –  Hotel und Ferienwohnungen kennengelernt. Als Referentin berichtete Marie über einen außergewöhnlichen „Upstalsboom-Weg“, den sie zusammen mit ihren Mit-Azubis und dem Hotelbetreiber Bodo Janssen gegangen ist. Sie haben Anfang des Jahres den Kilimandscharo bestiegen. Marie hat so begeistert über diesen Weg erzählt, berichtet was sie als Gruppe erlebt und welche Auswirkungen dieses auf die Arbeit in den unterschiedlichen Häusern hatte bzw. noch hat, dass ich neugierig war, was sie mir über die neugegründete Abteilung „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ erzählen kann.

Marie, wie ist  „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ entstanden?

„Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ ist ein neuer Bereich der sich mit der Verbreitung und Förderung einer menschen- und sinnorientierten Unternehmenskultur beschäftigt. Das was bei Upstalsboom „passiert“ ist, dieser Unternehmenswandel, war nie in der Form vorhersehbar. Die Bereiche wie Marketing, E-Com, die normalerweise für die Vermarktung der Hotels und Ferienwohnungen zuständig sind, hatten jetzt auf einmal aber viele Anfragen von Externen, die von der Entwicklung gehört haben. Das war irgendwann kaum noch zu stemmen. Wir sind unter anderem dafür da, die Kollegen zu entlasten und vor allem den Anfragen die Zeit zu widmen, die sie verdienen.

Wir bearbeiten Anfragen zu Workshops, Seminaren, Lesungen und organisieren Veranstaltungen. Inzwischen sind wir zu Dritt, um verschiedene Projekte und Anlaufpunkte für externe Interessenten zu bieten.

Wer ist neben Dir noch im Team?

Johanna Brons, sie ist neu bei Upstalsboom. Als ich Johanna kennen lernte, war es so, als ob ich sie schon seit Jahren kenne. Das ist auch so ein Phänomen bei Upstalsboom, mit Leuten die sich nicht kennen und trotzdem Upstalsboomer sind; gibt es eine ganz große Verbundenheit. Anica Bagusat ist dieses Jahr mit dem Studium fertig geworden und hatte ein Praktikum in der Zentrale gemacht.

Neben den Anfragen von außen machen wir auch die Organisation und Strukturierung der Mitarbeiterschulung. Wir haben ein immens großes Angebot an Mitarbeiterschulung – nicht nur fachlich, sondern auch für die persönliche Weiterentwicklung. Die Koordination und die Schaffung digitaler Umsetzung ist Johannas Schwerpunkt. So hat also jede von uns dreien nach Stärken seinen Fokus. Anica, die sehr gerne mit Zahlen arbeitet, macht das Rechnungswesen und den Social Media Bereich. Mein Aufgabenbereich ist die Beantwortung von Anfragen und Ansprechpartner nach außen. Ich betreue und koordiniere aber auch die Seminare zusammen mit meinen Kolleginnen.

Wir sind auch die Schnittstelle zwischen Intern und Extern. „Kultur & Entwicklung“ kann nur funktionieren, wenn der Upstalsboom-Weg funktioniert. Das heißt, ganz wichtig ist, dass wir den internen Aspekt niemals verlieren. Dafür haben wir eine Peergroup, den Culture Club.

Wie setzt sich der Culture Club zusammen?

Der Culture Club setzt sich zusammen aus je einem Mitarbeiter je Abteilung sowie Bodo (Anm. Redaktion: Bodo Janssen ist der Hotelbetreiber von Upstalsboom) und einem aus unserem Team „Kultur & Entwicklung“. Das heißt vom Geschäftsführer, übern Direktor bis hin zum Azubi ist je ein Vertreter dabei. Der Culture Club beschäftigt sich mit interner Weiterentwicklung des Upstalsboom-Wegs. Wir von „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ sind als Unterstützer da und sind Wegbereiter- und begleiter für eine Menschen- und sinnorientierte Kultur im Unternehmen und wollen diese weitertragen.

Diesen Weg, den Ihr geht, möchtet Ihr gerne extern weitergeben?

Es gibt nicht DEN EINEN Weg. Seit der Mitarbeiter-Umfrage 2010 sind schon einige Schritte gegangen worden, einige Maßnahmen haben stattgefunden und an diesen Erfahrungen wollen wir Menschen teilhaben lassen, die selbst für sich sagen, wir wollen etwas verändern, so wie es jetzt ist, kann es nicht weitergehen.
Wir sagen nicht „Das ist Eure To-Do-Liste, wenn Ihr das alles gemacht habt, dann funktioniert es.“, das ist einfach nicht so. Wir sind da für Fragen, um Impulse zu liefern und einen Anstubser zu geben.

Hast Du ein aktuelles Beispiel für einen der Schritte?

Ja. Die diesjährige Mitarbeiter-Umfrage ergab, dass das Thema „Dienstpläne“ noch ein Punkt ist, an dem wir arbeiten sollten.
Wir haben uns dann mit dem Team des Hotels zusammengesetzt und überlegt, wie man das noch besser machen könnte. Jetzt wird gerade die Umsetzung einer Idee geplant. Mitarbeitern bieten wir die Plattform, einen Dienstplan einmal selbst zu gestalten. Wer Interesse hat, kann dem Abteilungsleiter über die Schulter gucken. Vielleicht liegt es dem einem Mitarbeiter nicht nur, die Tische einzudecken, sondern vielleicht hat er auch noch andere Fähigkeiten, von denen er noch nichts wusste z.B. im administrativen Bereich. Wir bieten die Chance und die Plattform. Man kann sie nutzen oder auch nicht.

Wenn also ein Mitarbeiter noch andere Fähigkeiten hat, kann er einen Teil der Aufgaben des Abteilungsleiters übernehmen. Führt dieses eher zu einer Entlastung des Abteilungsleiters oder dazu, Verständnis für die Arbeit des anderen zu haben?

Sowohl als auch. Die Wertschätzung der anderen ist immer wieder ein wunder Punkt. Und dem Abteilungsleiter wird die Möglichkeit gegeben, im Team wieder präsenter zu sein. Also nicht so viel Schreibtischarbeit zu haben, sondern wieder mehr im Team zu sein, wieder mehr dem Team an zu gehören, für ein anderes Miteinander.

Könnte es letztendlich auch eine neue Aufgabenverteilung nach sich ziehen?

Im letzten Schritt eventuell. Es ist ein Ansatz, Stärken-bezogener zu arbeiten. Vielleicht macht ein Abteilungsleiter diese Aufgabe gar nicht so gerne und einem Mitarbeiter entspricht es seiner Stärken. Dann ist es so einfach eine sinnvollere Arbeitsteilung. Wenn wir es schaffen, dass die Leute gerne das tun, was sie tun, dann haben wir ein optimales Ergebnis.

Hat das Auswirkungen auf die Führungskraft, auf den Abteilungsleiter? Gibt es dann so etwas wie Angst vor Machtverlust?

Ich glaube, über diesen Punkt sind wir hinaus. Anfangs auf dem Upstalsboom-Weg war das schon ein Thema mit Machtverlust, da sind einige Führungskräfte gegangen.
Ich glaube, dass die Mitarbeiter eher noch mal auf eine andere Art und Weise durch die Abteilungsleiter wahrgenommen werden können. Und es hat sich schon beim Projekt „Rollentausch“ gezeigt, wie gut und hilfreich es ist, wenn man sich aufeinander verlassen kann.

Du sagtest, auf dem Upstalsboom-Weg habt Ihr auch einige Führungskräfte verloren und sie haben das Unternehmen verlassen.

Ja. Ganz am Anfang
Bodo Janssen war im Kloster, hat gelernt was das Kloster für ihn bedeuten kann und hat dann die Führungskräfte dazu eingeladen. Die Führungskräfte haben es nicht wirklich als Einladung gesehen, sondern eher als „Wir müssen dahin!“ Einige konnten damit dann einfach nichts anfangen.
Und auch „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ und das der Mitarbeiter im Fokus steht, das war einigen nicht so geheuer. Einige Führungskräfte konnten damit auch nicht umgehen, dass die Ergebnisse der ersten Mitarbeiter-Umfrage wirklich ungeschönt offengelegt wurde. Da haben viele gesagt „Ohne mich“. Wir haben jetzt ein ganz ganz tolles Miteinander, weil die, die hier sind, auch bereit sind. Und diese Bereitschaft braucht es auch.

Also die die jetzt bei Euch sind, tragen auch die Kultur mit?

Ja. Und wenn die Führungskraft die Kultur nicht trägt, dann hat man ein Problem.

Das ist ja ein schönes Schlusswort! Marie vielen vielen Dank. Es hört sich nach einer tollen Aufgabe an!
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Können sich Organisationen neu erfinden?

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Die Qual der Session-Wahl auf einem Barcamp / Quelle: CSRcamp16 / Axel Kammann

Eine anregende Session gab es dazu auf dem CSRCamp in Berlin.

Schon der Titel wirft in der Session viele Fragen auf: „Müssen wir Organisationen neu erfinden? Was steckt denn hinter diesem Begriff? Und können wir nicht einfach Best Practice Beispiele nehmen und übertragen?“ Best Practice liefern gute Ideen. Auch ist es möglich, sich für Organisationsmodelle wie Holakratie* oder Soziokratie – um nur 2 Beispiele zu nennen – zu entscheiden. Also ja und nein.  Jede Organisation mit ihren Menschen ist individuell.

Schon in der Diskussion wird klar, wie schnell wir immer wieder an alte Denkmuster stoßen. Bestehende Organisationen „neu zu erfinden“ ist gar nicht mal so leicht. Es werden in der Session jedoch auch Beispiele genannt wie FAVI, Buurtzog, Semco oder das Berliner Unternehmen Fairmondo. Der Metallverarbeiter FAVI wurde 1957 als Familienbetrieb gegründet. Hier gelang es, bestehende traditionelle Strukturen zu ändern. (sh. auch Reinventing Organizations)

Ein großes Thema für eine kurze Session. Bevor wir also Ideen für bestehende Organisationen entwerfen, wenden wir uns den Neugründungen zu. Leichter als bestehende Organisationen zu ändern müsste dieses doch bei Start up´s gelingen. Diese wachsen oftmals schnell  – und das zudem oft schneller als die Gründer an ihrer neuen Aufgabe wachsen. Ein Ergebnis der Session: Viele Start up´s verfallen beim Wachsen wieder in traditionelle Organisationsformen, sprich in Hierarchien.

Was sollten also Start up´s beachten?

„Augen auf bei der Rechtsform“ – ein Tipp aus der Runde. Jeder Gründer, jede Gründerin sollte sich anfangs bereits fragen: „Möchte ich wachsen? Wie schnell und wie groß möchte ich werden? Welche Unternehmensstruktur und – kultur möchte ich pflegen? Was sind unsere Unternehmenswerte?“

Premium Cola hat sich für ein „Wirtschaften nach dem Prinzip der Konsensdemokratie“ entschieden. So entschied sich das Kollektiv auch schon mehrmals gegen Wachstum, wenn als Folge Stabilitätsprobleme befürchtet wurden.

Uwe Lübbermann von Premium Cola auf die Frage, ob und wie das Unternehmen wachsen kann/soll: „Ich unterscheide gerne

  • in Wachstumsraum (geografisch, den begrenzen wir),
  • in Wachstumsgeschwindigkeit in diesem Raum (begrenzen wir auch),
  • Größe der einzelnen Kunden, die zu Risiken führen könnte (begrenzen wir auch),
  • und dann der maximalen Zielgröße des Unternehmens, die noch sozialverträglich zu handeln ist.“

Auch der Goldschmied Thomas Becker geht neue Wege. So führten Becker und sein Team in den letzten Jahren die „Soziokratie“ ein. Eine Arbeitsgruppe erarbeitet z.B. aktuell ein Lohnmodell für soziale und gerechte Lohngestaltung. Hierfür ist es unerlässlich, dass alle im Team Zugriff auf alle Unternehmenszahlen haben.

Was die oben genannten Unternehmen gemeinsam haben, ist Transparenz und Partizipation der Menschen in der Organisation. Doch Transparenz und Partizipation brauchen Mut. Mut zur  Veränderung. Mut für „wer weiß, was da auf uns / auf mich zu kommt.“ Mut, Macht zu verlieren.

„Vertrauen“ wird auch in der Session genannt. In vielen Büchern / Untersuchungen lesen wir, wie wichtig es ist, Vertrauen zu haben. Aber seien wir mal ganz ehrlich zu uns selbst: „Können wir manches nicht einfach besser als andere? Können wir wirklich vertrauen, dass sie es so gut machen wie wir selbst?“ Auch darüber haben wir geredet. Zwischen den Sessions bei den „immerwährenden Kaffeepausen“. Es ist nicht so leicht, sich von den bestehenden Denkmustern zu verabschieden.

„Können sich Organisationen neu erfinden?“ Vielleicht auch ein Thema für das Corporate Culture Camp in Hamburg.

* oder auch Holokratie

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Personalentwickler, don´t fuck up the culture!

Also, liebe Personalentwickler, Learning&Development-Specialists, Trainingsmanager oder Schulungsorganistoren – kennt ihr die Kultur Eures Unternehmens und bindet sie in Eure Trainingsüberlegungen ein?

Ich kann sie regelrecht hören, die Stimmen: „Ja, klar – natürlich richten wir uns nach der Unternehmenskultur, wenn wir Seminare buchen oder Trainer einkaufen. Sonst noch was? Wir haben genug Themen um die Ohren, jetzt kommt mir bitte nicht noch mit dem (esoterischen) (Orichideen-)thema.

Doch wer von Euch vordenkt, muss nicht lange nachdenken! Unternehmenskultur ist das große Thema, nicht nur in der Personalentwicklung. Nein, kein neuer Trend. Das war schon immer so!

Eure Kultur macht Eure Entwicklungsangebote im Unternehmen, prägt den Ablauf Eurer Workshops und Trainings, und gibt den Umgang mit Online-Medien in Eurem Unternehmen vor.
Und gleichzeitig prägen all diese Aktivitäten Eure Kultur. Sie erzeugen Interaktion, die kulturprägend sind oder zumindest sein können. Und dort liegt das Potenzial für Euer Unternehmen: ihr gestaltet permanent die Unternehmenskultur, ob ihr das wollt oder nicht! Ob Euch das bewusst ist oder nicht!

Im der ersten Woche des #cl20 MOOC wurde eindrucksvoll gezeigt: In 80% der Unternehmen der Teilnehmer wandelt sich das Business gerade stark, da muss sich der Bildungsbereich ranhalten, um dabei zu bleiben.
Doch in nur 40% der Unternehmen hat sich der Bildungsbereich erst einmal damit beschäftigt (Achtung! Das sind alles Teilnehmer eines MOOCs, ein per se schon innovatives Format!).
Nur in 9% der Unternehmen fühlen sich die Personalentwickler fit für diese Aufgabe!

Also, die Luft wird dünn! Und Unternehmenskultur wird in Zukunft eine (noch viel stärkere) Schlüsselrolle spielen.
Wer Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufbauen möchte (bzw. sie darin unterstützen, diese aufzubauen), wird mit Standardrezepten und Standard-Trainings nicht weiterkommen. Auch wenn uns das die Dienstleister immer wieder in salbungsvollen Worten versprechen.

Und hier, liebe Vordenker und Vormacher, kommt Eure Gelegenheit: Am CorporateCultureCamp könnte es auch um genau diese Themen gehen, wenn ihr das wollt!

Wir brauchen also viel mehr Lösungen, die zu unserer Kultur passen und von und in der Kultur des Unternehmens umgesetzt werden können. Und gleichzeitig braucht es mutige Initiativen der Personalentwicklung, um die Kultur des Unternehmens laufend zu pflegen und auch weiterzubringen.

eLearning, eTeaching, eTraining – und wo bleibt der Mensch?

Technikeinsatz im Bildungsbereich wird seit Jahren als DIE Lösung für zukünftiges Lernen beschrieben.
Doch warum doktern wir damit seit Jahrzehnten herum und kriegen es nicht wirklich ins Laufen? Weil die Technik oft implementiert wird, die Kultur aber dabei unberücksichtigt bleibt. Damit bleiben sie Angebote verordnete Fremdkörper – egal ob es um die nötige Zeit, ein attraktives Marketing für die Inhalte, oder eine konsequente Anbindung an den Alltag geht.
Offen bleiben die Fragen: Wir bereiten wir die Organisation und die Kolleginnen und Kollegen auf diese neue Kultur der Zusammenarbeit und des Lernens vor? Wie können wir diese (Kultur-)entwicklung begleiten? Und was können wir jetzt schon dafür tun?

Lerntransfer – ohne (Führungs-)Kultur geht gar nichts!

Das beste Konzept für einen Lerntransfer mit klaren Zielsetzungen und Vereinbarungen hilft nichts, wenn die Führungskultur dies nicht in sich trägt. Dann bleibt es kalte Pflichtübung, wenn es denn überhaupt gemacht wird.
Die Fragen, die sich dann rasch stellen, passen wunderbar auf der CoporateCultureCamp: Doch wie bringt man diese Aspekte in eine neue Führungskultur? Wie gewinnt man das Management dazu? Und mit welchen Zeichen und (non-verbalen) Botschaften kann man dazu arbeiten?

Der Personalentwickler als Kulturmanager?

Ja, möglicherweise. Und damit sind wir viel stärker an der Visions- und Strategiearbeit des Unternehmens dran, also wir es bisher nur erträumen.
Und wer weiß, vielleicht sind wir dann wirklich mal Seelsorger für eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur?

Seid ihr bereit? Finden wir es heraus, am CorporateCultureCamp am 5. und 6. November 2015 in Hamburg.

 

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Von hellgrün bis dunkelgrün – Wie grün kann ein Hotel sein?

Auf der Einführungswoche der Studierenden der Hotelfachschule Hamburg durfte ich diese Woche den Workshop „Von hellgrün bis dunkelgrün – Wie grün kann ein Hotel sein?“ durchführen.

Im Vordergrund stand natürlich erst einmal die Frage „Was ist ein grünes Hotel?“

Geht es hier nur um die Verminderung der CO 2 Emissionen? Diese erste Frage und der Austausch untereinander machte schon deutlich:

„Nein – es gehört mehr dazu, um sich als „grünes“ Unternehmen zu bezeichnen.

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Wie war das mit der Kultur, der Strategie und dem Frühstück?

Culture eats strategy for breakfast

Dieses Zitat von Peter Drucker bringt auf den Punkt, warum es sich für uns lohnt, dem Thema Unternehmenskultur ein ganzes Barcamp zu widmen.

Derzeit sind die einschlägigen Medien voll mit der Auseinandersetzung um New Work, Industrie 4.0 oder der Arbeitswelt der Zukunft. Die Digitalisierung ist endlich auch bei den Unternehmen in Deutschland angekommen und in vielen Chefetagen werden Strategien entwickelt, wie sich die Unternehmen digitalisieren können, um ihr Überleben langfristig sicherzustellen.

Kultur und Strategie müssen zueinander passen und gemeinsam verändert werden

Gegen eine bestehende Unternehmenskultur lässt sich eine Veränderung der Strategie nicht nachhaltig umsetzen. Das hat Drucker mit seinem Zitat auf den Punkt gebracht. Es ist also angebracht, über beide Themen gemeinsam nachzudenken und bei allen geplanten Veränderungen auf die Interaktion die Passung von Kultur und Strategie zu achten.

Aus diesem Grund wollen wir auf dem Corporate Culture Camp gemeinsam in den Sessions über den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Strategie nachdenken und Lösungen suchen, wie sich kultureller Wandel gestalten lässt damit Kultur und Strategie übereinstimmen.
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Corporate Culture: Nicht zu fassen, doch sie wirkt!

Man hat ja schon von ihr gehört. Man kennt sie vom Hörensagen: die Unternehmenskultur. Aber wer keiner könnte schon exakt sagen, was, wer oder wo sie wirklich ist?

Oder was haben Sie für eine Kultur in Ihrem Unternehmen? Gar nicht so einfach, das konkret festzumachen! Sie ist einfach nicht zu fassen!

Dabei leben und arbeiten wir tagtäglich in der Kultur unseres Unternehmens. Also in der ganz eigenen besonderen Art (mehr oder weniger) gemeinsam Ergebnisse zu erwirtschaften, (mehr oder weniger) miteinander zu kommunizieren oder (mehr oder weniger) klar zu entscheiden.
Und nehmen dabei die Kultur als selbstverständlich: all die geteilten Werte, Haltungen und Einstellungen wirken, ohne dass wir es bemerken. Wir merken es nur, wenn es nicht passt, wenn es „spießt“, wenn sie uns nervt.

Wesentliche Funktionen der Unternehmenskultur

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Was kann Unternehmenskultur von einem BarCamp gewinnen?

Beitrag von Susanne Steinicke

Ein BarCamp hat besondere Vorteile: es ist ein offenes Format. Die Teilnehmer organisieren sich selbst, Inhalte werden von allen mitbestimmt. Die Teilnehmer bringen Themen ein, wofür an diesem Tag Bereitschaft besteht, selbstverantwortlich mit anderen gemeinsam zu arbeiten.

Damit lebt das BarCamp von der Partizipation und wird gerade dadurch spannend, dass sich alle gleichermaßen einbringen und konstruktiv austauschen. Ein BarCamp lebt also vom Prozess seiner Entstehung.

Was kann eine Unternehmenskultur gemein haben mit einem BarCamp? Eine Unternehmenskultur ist ja ebenfalls ein lebendiger Prozess, da an ihr viele Menschen beteiligt sind und sie beeinflussen.

Viele positive Aspekte des BarCamps können auf die Gestaltung einer Unternehmenskultur übertragen werden.

Diese kann von den folgenden Aspekten profitieren:

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