Play - Was Unternehmen von Spielen lernen können

Play – Was Unternehmen von Spielen lernen können

Der durchschnittliche World-of-Warcraft-Spieler verbringt ungefähr 20 Stunden pro Woche in Azeroth, der Spielwelt von World of Warcraft. Das entspricht einem Halbtagsjob. Noch kurioser wird es, wenn wir uns vor Augen halten, dass die Spieler dieses sogenannten MMORPG dafür weder Geld noch sonst irgendeine Belohnung erhalten. Ganz im Gegenteil: Sie zahlen sogar noch jeden Monat dafür, dieses Spiel spielen zu dürfen. Das ist ungefähr so, als würde Ihnen der Zeitungsbote einmal im Monat noch 10 Euro in den Briefkasten werfen, einfach dafür, dass er Ihnen die Zeitung bringen darf. Und: Jede abgeschlossene Mission, jeder besiegte Gegner, jeder gesammelte Gegenstand in World of Warcraft bewirkt: nichts. Wenn nach durchschnittlich 2 Stunden Spielzeit der Rechner abgeschaltet wird, ist die reale Welt noch genau die gleiche wie zuvor.

Wenn Computerspiele und andere populäre Hobbys mit derart erstaunlichen Zahlen in den Fokus der Öffentlichkeit geraten, geschehen in der Regel zwei Dinge. Zum einen beklagen viele „vernünftige Menschen“, dass es offensichtlich andere (nicht so vernünftige) Menschen gibt, die ihre wertvolle Zeit für eine derart sinnlose Tätigkeit aus dem Fenster werfen. Zum anderen wird die „böse Spieleindustrie“ an den Pranger gestellt, dass sie Menschen dazu verführe, ihre Zeit mit bedeutungslosen Dingen zu verbringen. Schnell fallen dann solche Worte wie „spielsüchtig“ und „Geschäftemacherei“. Natürlich gibt es schwarze Schafe in der Spieleindustrie, denn die gibt es eben überall. Auch in der Spieleindustrie. Sie jedoch pauschal zu verurteilen und eine begeisterte Community von MMORPG-Spielern einfach als spiel- oder internetsüchtig zu deklarieren, ist ein Fehler. Vielleicht ist es auch einfach der Neid, dass es Spieledesignern gelingt, eine motivierende Umgebung zu erschaffen, während man selbst nicht dazu in der Lage ist? Vorgesetzte verstehen nicht, wieso der „faule Mitarbeiter“ auf der Arbeit seine Aufgaben nur widerwillig erledigt, während er Zuhause nächtelang vor dem Computer hockt und virtuelle Monster besiegt. Chefs begreifen nicht, warum Mitarbeiter kein Engagement zeigen, obwohl sie sie doch ausreichend dafür bezahlen. Und Vorstände globaler Konzerne können nicht nachvollziehen, warum Spiele gewaltige Communities erzeugen, die Millionen von Mitgliedern haben, während dem eigenen Unternehmen, das doch einen wirtschaftlichen Zweck erfüllt, die Mitarbeiter weglaufen.

Wenn man die anziehende und motivierende Wirkung von Spielen beklagt, wo man doch selbst viel bessere und wichtigere Ziele oder edlere Beweggründe habe, macht man es sich zu einfach.

Man beklagt, dass Gamer „das Falsche wollen“ oder zu dumm sind, oder man spricht von Manipulation oder gar von der suchterzeugenden Wirkung von (Online-)Spielen, statt zu hinterfragen, was Firmen, Unternehmen, Arbeitsumgebungen oder schlichtweg der Realität fehlt. (Nicht umsonst lautet der Original-Titel des Buches „Besser als die Wirklichkeit“ von Jane McGonigal Reality is broken.) Statt sich also zu beschweren, dass Menschen unmotiviert (oder dumm) sind, ist es hilfreicher zu verstehen, was Spiele unseren Kindern, unseren Schülern und auch unseren Mitarbeitern ermöglichen. Offenbar bieten sie eine Umgebung, die so konzipiert ist, das Motivation entsteht. Und das gilt sowohl für Computerspiele als auch für alle anderen Arten von Spielen.

Die Anziehungskraft von Spielen basiert nicht darauf, dass Menschen zu dumm sind zu erkennen, dass es viele sinnvollere Dinge gibt, als in Azeroth Monster zu erledigen. Spieledesigner nutzen auch keine illegalen, suchterzeugenden Geheimzutaten in ihren Spielen, die einem pflichtbewussten und ans Arbeitsrecht gebundenen Vorgesetzten nicht zur Verfügung stünden. Spieledesigner wissen, wann und wie Motivation entsteht. Und sie designen ihre Spiele und Umgebungen so, dass sie wichtigen menschlichen psychologischen Bedürfnissen schlichtweg besser entsprechen als das etwa die Arbeitsumgebung eines Konzerns tut.

„Im Gegensatz zu Konzernen bieten Spiele einen motivierenden Kontext. Das ist aber kein Problem von Spielen, sondern ein Problem von Konzernen.“

Die Motivation ein Spiel zu spielen, basiert auf dem Kontext, den es uns bietet. Kontext ermöglicht, dass sich Motivation entfalten kann. Ja, Sie haben richtig gelesen: entfalten. Motivation ist nichts, was wir grundsätzlich immer schon mitbringen und von dem einer grundsätzlich mehr hat als der andere.

„Motivation lässt sich nicht angeben wie der Ladestand eines Akkus.“

Wenn in Stellenanzeigen von „hoher Eigenmotivation“ die Rede ist, dann beruht diese Formulierung auf einer Sichtweise, die nicht dem entspricht, was Motivation tatsächlich ist. Diese Formulierung bedeutet vor allem:

„Unsere Prozesse und unsere Unternehmenskultur bieten keinen motivierenden Kontext. Motivation müssen Sie schon selber mitbringen! Ach so, und bevor wir’s vergessen: Eigentlich ist unser Unternehmen derart demotivierend, dass Sie am besten auch noch eine große Portion Resilienz haben müssen, um hier zu überleben.“

Motivation ist auch nichts, was wir als Chef in jemand anderes „hineintun“ können. Immer wenn wir genau das versuchen und daraufhin dabei scheitern, verfallen wir in die Rechtfertigung, dass jemand unmotiviert sei – statt unser eigenes Handeln und Denken zu hinterfragen. Motivation ist nicht vorab vorhanden, sondern entsteht durch den Kontext, in dem wir uns befinden. Insofern darf man jedem Abteilungsleiter, der sich darüber beschwert, seine Mitarbeiter wären generell unmotiviert oder verwöhnt, entgegnen: „Ihre Mitarbeiter sind durchaus motiviert; nur sind sie es nicht auf der Arbeit.“

Dabei gibt sich ein Heer von Organisationsentwicklern und Vorgesetzten doch so viel Mühe: Mit akribischer Genauigkeit konstruieren sie Arbeitsumgebungen oder stellen Verhaltensregeln auf. Firmen entwerfen eine eigene Unternehmenskultur (oder sogar eine Unternehmensphilosophie) mit Leitsätzen und Normen. Doch zeitgleich torpedieren sie diese mit Kennzahlen und Belohnungssystemen, die dem zuwiderlaufen, was eigentlich beabsichtigt ist. Personalentwickler möchten ihre Kollegen dazu bringen, eifrig zu lernen, erfolgreich zu sein und zu kooperieren, aber gleichzeitig vernichten sie den Lerneifer und Wissensdurst ihrer Kollegen durch Benotungen und Bewertungen individueller Lernleistungen, die jedes Erleben von Fortschritt vernichten und kooperatives Verhalten bestrafen. Geschäftsführer wünschen sich, dass Ihre Mitarbeiter Engagement und Initiative zeigen, aber im gleichen Atemzug erzeugen sie ein komplexes Werk aus Normen, Regeln, Abläufen, Prozessen und Strukturen, die eigene Entscheidungen unmöglich machen und Barrieren erzeugen, die Initiative und Engagement bestrafen.

„Deshalb glaube ich, dass Unternehmen, denen daran gelegen ist, das Engagement Ihrer Mitarbeiter zu entfachen, sehr viel von Spielen lernen können.“

Wenn Sie sich mit uns und anderen Interessierten auf die Reise machen möchten, um herauszufinden, was eine gute Unternehmenskultur auszeichnet, damit sie den richtigen Kontext bietet, um Motivation entstehen zu lassen, dann kommen Sie doch am 12. und 13. April auf unser BarCamp in Hamburg! Dort begeben wir uns gemeinsam auf die Spurensuche und teilen unser Wissen darüber, was eine gute Unternehmenskultur ausmacht.

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