Ist Unternehmenskultur gleich Arbeitskultur? … gleich Arbeitsplatzkultur? Heiteres Begriffe-Raten um des Pudels‘ Kern.

Im Hays-Report 2016 war wieder zu lesen, dass die Entwicklung der Unternehmenskultur zu den 5 Top-HR-Themen zählt. Und das seit Jahren. Neu ist, dass es bei der aktuellen Umfrage auf Platz 1 steht: vor der Bindung von Mitarbeitern und der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit. Und vor „Führung“, die auf Platz vier abrutschte.

Genauer hingeschaut auf die Aspekte der Unternehmenskultur, nach denen hier gefragt wurde, wird der Einfluss der Kommunikation auf die Unternehmenskultur mehrheitlich am bedeutendsten eingeschätzt. Er liegt sichtbar vor Führung bzw. Flexibilität/Veränderungsbereitschaft und deutlich vor Transparenz, Teilhabe/Partzipation und Vielfalt (wunderbar nachzulesen bei http://blog.metahr.de/2016/01/21/hays-hr-report-unternehmenskultur-ist-top-thema-2016/ (überhaupt sehr zu empfehlender HR-Blog, falls nicht längst bekannt).

Und dort liegt dann ja vielleicht auch des Pudels‘ Kern?

Zum Thema „Arbeitsplatzkultur“ finden sich ganz oben im einschlägigen Internet-Ranking ausschließlich Beiträge zu Arbeitgeberwettbewerben – dort ist von „Unternehmens- und Vertrauenskultur“ die Rede. Bei einem der bekanntesten und aus meiner Sicht ausgewogensten Arbeitgeberwettbewerbe ist Vertrauen das Kernmerkmal einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur. Das wird geschaffen durch die wahrgenommene Glaubwürdigkeit des Managements, den Respekt, der den Mitarbeitern ihrer Auffassung nach entgegengebracht wird, und das Maß an Fairness, mit der Mitarbeiter behandelt werden möchten. Dass hier „Kommunikation“ an allen Ecken und Enden mitschwingt, mitzulesen ist, steht wohl außer Frage.

Zu „Arbeitskultur“ – so erfahren wir z.B. im einschlägigen „feelgood-at-work-Blog“ http://www.feelgood-at-work.de/blog/#.VsHfKOb8c9Q – zählt einerseits der Umgang mit den Mitarbeitern und weitere Aspekte des Arbeitsklimas.

Und „corporate culture“ (im Wirtschaftslexikon definiert als: „die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“) als Basis, als Grund, als Fundament für ein inspirierendes, sinnstiftendes, wertschätzendes Miteinander, das effektives und innovative Arbeiten ermöglicht und wo Produkte und Dienstleistungen entstehen, die die Organisation und ihre Mitarbeiter nach vorne bringen. Ist es so?

Letztendlich geht es immer um die Menschen. Um die Menschen, die etwas gemeinsam erreichen wollen, die ein gemeinsames Ziel haben und eine ähnliche Vorstellung von der Art & Weise, wie sie dieses Ziel erreichen wollen. Und mit Blick auf die „value zone“ eben auch um die Menschen, die Produkte und Dienstleistungen lieber dort erwerben, wo sie mit dem Gegenüber „können und wollen“, weil er sich so verhält, wie sie es schätzen, und weil er in einer Organisation arbeitet, wo das „system-immanent“ ist.

Es fängt also an mit denen, die eine Unternehmung in’s Leben rufen. Und die dann Menschen finden, die ähnlich unterwegs sind, die Ähnliches erreichen wollen und oder vor allem auf ähnliche Weise. Wo Führungskräfte zu solchen werden oder als solche eingestellt werden, weil sie den Beitrag der Organisation, bei der sie arbeiten, schätzen und mitentwickeln wollen…

Und dann bedingt die Unternehmenskultur die Arbeitsplatzkultur und die Arbeitskultur. Wuff!

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