Evolution von Arbeitswelten

27. April 2018 Ole Kretschmer & Patrick Diederich – M.O.O.CON
Evolution von Arbeitswelten M.O.O.CON®
Die Evo-Map – Arbeitsräume als strategisches Managementinstrument

Zeige mir, wie du wohnst, und ich sage dir, wer du bist.

Mittlerweile ist es 16:30 Uhr am ersten Tag des Corporate Culture Camps und wir starten pünktlich unsere Session – die letzte an diesem Tag – mit dem oben stehenden Aphorismus nach Christian Morgenstern. In den nächsten 60 Minuten soll es um den Zusammenhang zwischen Identität, Unternehmenskultur, Arbeitsraum und Zukunftspotenziale gehen, diskutiert unter Zuhilfenahme unserer Evolution Map.

Für den lockeren Einstieg haben wir unserer Session-Group eine kleine Präsentation zum Thema Veränderung von Arbeitswelten mitgebracht. Insbesondere das Video YEAHH 3000.com fand Anklang, das das „geilste Startup des Planeten“ zeigt. Anhand weiterer Praxisbeispielen zeigen wir einerseits die Diskrepanz zwischen Identität, Kultur und Raum und auf der anderen Seite das sinnhafte Zusammenspiel von diesen Elementen. Dies war die gelungene Überleitung zur Evo-Map und der essenziellen Fragen:

„Wie arbeiten wir heute und wie möchten wir in fünf Jahren arbeiten? Was für Räume brauchen wir dafür? Wie kann die Architektur uns dabei unterstützen? Passt das überhaupt zu unserer Organisation und der Unternehmenskultur? Was macht unsere Kultur überhaupt aus? Sind unsere Mitarbeiter und Führungskräfte für solch einen Wandel bereit? Wie groß kann ein sinnvoller Entwicklungsschritt sein? Wie weit wollen wir springen?“

Antworten auf die strategischen Fragen soll die Arbeit mit der von M.O.O.CON® entwickelten Landkarte, der Evolution Map bringen. Diese zeigt die wichtigsten, mit der Entwicklung von Arbeitswelten verbundenen Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen.

Wieso Evolution-Map?

Was steckt hinter dem Begriff der Evolution im Zusammenhang mit dem Tool? „Entwicklung oder Evolution ist eines der zentralen Ereignisse von Wirklichkeit. Dinge im weitesten Sinn verändern sich nicht nur, sondern es gibt bei Veränderungen oft auch eine Richtung oder Gerichtetheit und dabei sprechen wir von Entwicklung.“ (Integrales Forum, „Grundlagenkonzepte – Entwicklungsebenen“)

Bei unserem Tool werden die Entwicklungen als Linien dargestellt, die verschiedenen Entwicklungsstufen mit ihren diskontinuierlichen Übergängen sind in Farben abgebildet. Da bei Erreichen einer neuen Stufe, einem Entwicklungsschritt, die Ergebnisse, Errungenschaften und Erfahrungen der bisherigen Entwicklungsstufen um etwas Neues erweitert werden und das Unternehmen die richtigen Anteile der vorangegangenen Stufen „mitnimmt“, spricht man von Evolution. Eher selten, aber denkbar und möglich ist die Devolution, bei der ein Unternehmen bewusst einen Schritt zurückgeht, da es sich so einen größeren Unternehmenserfolg verspricht.

Eine Möglichkeit die unterschiedlichen Dimensionen einer Entwicklung zu betrachten ist die Unterscheidung von

  • individueller Entwicklung (Mensch) und
  • kollektiver Entwicklung (Organisation).

Alle Phänomene können aber auch

  • innerlich (subjektiv – Persönlichkeit, Kultur) und
  • äußerlich (objektiv – Personal, Struktur)

wahrgenommen werden.

Mit dem Blick auf die vier unterschiedlichen Entwicklungsperspektiven, nähert man sich den Antworten der Fragen „Wer bin ich?“ und „Wo will ich hin?“.

Wie arbeiten wir mit dem Tool?

Jeder Kunde ist anders und hat unterschiedliche Bedürfnisse und Voraussetzungen. Alle Kunden haben eines gemeinsam: Ihnen stellt sich mit Blick auf mögliche Veränderungen die Frage nach dem aktuellen IST-Stand und den Entwicklungszielen der Organisation, die zum späteren Zeitpunkt als Grundlage bei der Arbeit mit den Mitarbeitern/ Nutzervertretern dienen. In den Workshops mit den Führungskräften können diese ihre Organisation und deren Individuen auf der Evo-Map in einem Spektrum von Entwicklungsstufen einordnen, ein Zielbild entwickeln und daraus Leitplanken für die Gestaltung der Arbeitsräume ableiten. So einfach wie es klingt, fällt es vielen Führungskräften jedoch nicht die Fragen nach dem IST und SOLL zu beantworten, denn die mögliche Bandbreite der Gestaltung von Arbeitskultur und Arbeitsraum ist groß. Zumeist sollen die Arbeitswelten tätigkeitsorientiert sein und Innovation, Flexibilität und Mobilität fördern. Dies sind allerdings nur einige von vielen Charakteristiken der New Work. Daher ist es wichtig, das Tool gezielt einzusetzen und sich Zeit bei der Arbeit mit der Evo-Map zu nehmen. Die Wirkungsweisen müssen den Führungskräften erläutert und die verschiedenen Entwicklungsstufen versinnbildlicht werden.

Die wichtigsten Learnings aus unserer Session zusammengefasst:

Dass die Entwicklungsstufen keine Typologien oder gar Schubladen sind, ist relevant festzuhalten und dem Kunden zu vermitteln. Wichtig in dem Zusammenhang ist das Wissen, dass die Entwicklungsstufe immer vom Kontext abhängig ist. Allgemein ist jedoch zumeist ein Gravitationsschwerpunkt erkennbar. Zudem können die einzelnen Mitarbeiter und die gesamte Organisationen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden. Arbeiten Mitarbeiter unterhalb ihrer individuellen Entwicklungsstufen, sind negative Beanspruchungsfolgen wie bspw. Stress oder Frust denkbar. Daher ist die Passung (der best-fit) von Raum, Struktur und (Führungs-)Kultur so wichtig. Der Raum kann dabei einerseits als Mittel zur Veränderung in der permanenten Entwicklung einer Organisation gesehen werden, andererseits genauso auch Ausdruck von Entwicklung sein. Bei der Arbeit beim Kunden kann es von Vorteil sein den jeweiligen Teilnehmern die einzelnen Stufen bspw. anhand von typischen Aussagen, Storys oder Bildern zu verdeutlichen, da es ihnen das Einfühlen und die Arbeit mit dem Tool erleichtert. Denn: Viele Organisationen bzw. die Workshop-Teilnehmer arbeiten das erste Mal mit solch einem Tool!

Die Entwicklung von Unternehmenskultur und -struktur ist eng mit dem Arbeitsraum verbunden. Jede Weiterentwicklung von Arbeitsraum ist mit einer Veränderung der Arbeitskultur verbunden. Die gezielte Gestaltung des Arbeitsraumes kann als Hebel bei der Entwicklung von Arbeitskulturen und -strukturen eingesetzt werden. In diesem Sinne ist die zukünftige Arbeitswelt ein wirksames Managementinstrument. Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten gibt eine Orientierung in der Frage nach dem passenden Arbeitsraum. Ein ambitioniertes Zielbild zu entwickeln, das die Organisation auf die Anforderungen der Zukunft vorbereitet und gleichzeitig den Anschluss an die bestehende Struktur und Kultur nicht verliert, kann als große Herausforderung gesehen werden. Von der Definition dieses Gaps – des beabsichtigten Entwicklungsschrittes – wird die Wirksamkeit der neuen Arbeitsräume wesentlich abhängen, genauso wie vom professionell begleiteten Changemanagement.

Es war schön, mit Euch die Wechselwirkung Mensch, Organisation und Objekt (Arbeitsraum) auf dem CorporateCultureCamp 2018 in Hamburg zu diskutieren und viele Eindrücke und Impulse gewonnen zu haben! Unsere Hashtags wurden in Gänze erfüllt und wir freuen uns schon auf das Jahr 2019!

Habt ihr Fragen oder Anregungen bzw. Interesse an unserem Themengebiet gefunden, meldet euch einfach bei uns.

Herzlichst
Ole & Patrick

Autoren

Ole Kretschmer, Patrick Diederich, M.O.O.CON®
M.O.O.CON ist Sponsor des CorporateCultureCamps 2018 und der Spezialist für die strategische Organisations- und Objektentwicklung. Das Berater-Team setzt sich mit hohem Engagement dafür ein, Organisations- und Arbeitsprozesse optimal zu unterstützen und Identität, Kultur und Selbstverständnis von Unternehmen und Organisationen nach innen und nach außen ganzheitlich zu gestalten.

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Platz der Unternehmenskultur in einer digitalen Welt

Ganz unter dem Motto des diesjährigen Corporate Culture Camps “Unternehmenskultur gesucht” machte sich das CompanyMatch Team, Unterstützer des Barcamps, auf die Suche nach der Unternehmenskultur in der digitalen Welt. Hier ein kleiner Einblick in den Report. Für mehr Insights wird Tim Herlan, Country Manager DACH CompanyMatch, eine Session, zu dem Thema, auf dem Barcamp anbieten!

Die Digitale Revolution im Recruiting

Fachkräftemangel, Big Data und Cultural Fit – die HR Branche erlebt derzeit einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der Industriellen Revolution nicht mehr gegeben hat. Der zunehmende Fachkräftemangel aber auch die zunehmenden Ansprüche von Kandidate, stellen Personaler vor viele Herausforderungen. Zur gleichen Zeit, bringt die Digitalisierungen zusätzliche Veränderungen – kann aber auch Lösungen bieten: Moderne Technologien, wie künstliche Intelligenz, sowie neue Bewerbungskanäle haben großes Potential. Der Platz der Unternehmenskultur in dieser digitalen Welt muss neu definiert werden, verliert aber nicht an Relevanz.

Recruiting 3.0: Der Aktuelle Standpunkt

Fachkräftemangel und der “War for Talents” gehören wahrscheinlich zu den Top 10 Ausdrücken jedes HRler. Dies allerdings nicht zu Unrecht, denn im Jahr 2030 könnte es in Deutschland bereits an bis zu drei Millionen Technikern, Forschern und medizinischen Fachkräften fehlen. Ein Jahrzehnt später, bereits an 3,3 Millionen, wie aus einer Studie des Forschungsinstituts Prognos hervorgeht. Der demographische Wandel ist hierbei der Hauptgrund für den drohenden Mangel, denn die deutsche Gesellschaft wird immer älter. Die stattfindende Digitalisierung wird diesen Konkurrenzkampf auf dem deutschen Arbeitsmarkt weiter verschärfen. Die weit verbreitete Angst, dass “Roboter unsere Arbeitsplätze stehlen” kann dabei aber als eher kritisch angesehen werden. So geht aus einer aktuellen Umfrage des Instituts für deutsche Wirtschaft (IW) hervor, dass stark digitalisierte Firmen ihren Mitarbeiterstab häufiger vergrößern, als weniger digitalisierte Unternehmen.

Nicht nur die deutsche Gesellschaft, sonder auch die Jobsuche ansich befindet sich im Umbruch: Ganz unter dem Motto “Mobil ist das neue Schwarz”, verlangen zunehmend mehr Kandidaten nach einem Mobil-freundlichen Bewerbungsprozess. Aus einer Studie des Karriereportals Absolventa geht hervor, dass 53% der Kandidaten sich direkt mobil bewerben würden, wenn es die Möglichkeit gebe. 60% sind der Ansicht, dass ein Arbeitgeber ohne mobil-optimierte Prozesse weniger attraktiv ist. In der Zukunft, wird sich die jobsuche daher zunehmend in die Online Welt verlagern. Recruiting Prozesse sollte dort so reibungslos wie möglich gestaltet werden, denn die Konkurrenz ist lediglich einen Klick entfernt.

Recruiting 4.0: Digitalisierung im Recruitment

Das Zeitalter der Digitalisierung ist bereits angebrochen. Unzählige neue Recruiting Technologien und Techniken erobern die HR Branche und helfen, den passenden Kandidaten für offene Stellen zu finden – effizienter als je zuvor. Selbstlernende Software Lösungen und optimierte Bewerbungsmethoden aber auch neue Employer Branding Taktiken sind nur einige Beispiele, von den unzähligen Möglichkeiten, die die Digitalisierung mit sich bringt.

Die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI), z.B. in der Form von ChatBots, ist dabei besonders beliebt. Laut dem aktuellen Deloitte Trend Report, benutzten zurzeit 38% der befragten Unternehmen KI in ihrem Recruiting Prozess. Es wird allerdings damit gerechnet, dass es Ende 2018 bereits bei 62% Unternehmen integriert sein wird. Die Vorteile von intelligenten Softwarelösungen sind vielfältig:

  • Enormes Zeit- und Kostenersparnis für HR Fachkräfte, durch eine schnellere und effizientere Analyse von Daten und Informationen
  • Verbesserung der Candidate Experience durch das direkte Beantworten von Fragen, sowie Lösen von Problemen
  • Vorurteile gegenüber Kandidaten basierend auf Hautfarbe, Religion, Geschlecht usw. können erheblich minimiert werden

Doch auch neue Bewerbungskanäle werden ein fester Teil von Recruitment 4.0 sein. One-Click Bewerbungen, beispielsweise, ermöglicht es dem Kandidaten, Lebenslauf, das eigene Profil oder andere relevante Dokumente mit lediglich einem Klick über ein Jobportal oder -netzwerk an ein Unternehmen zu schicken. Obwohl diese Prozedur bisher von nur wenigen Unternehmen genutzt wird, zeigen Zukunftsprognosen, dass man mit einer festen Integration von One-Click Bewerbungen in der nahen Zukunft rechnen kann. Einer der größten Kritikpunkten ist hierbei, dass die Individualität von Bewerbungen verloren geht. Mehr als sechs von zehn der deutschen Top-1.000 Unternehmen sind der Auffassung, dass ihnen durch die One-Click Bewerbung über weniger Daten über den Kandidaten zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass solche Technologien mit anderen Measurement Tools erweitert werden, die beispielsweise den individuellen Cultural Fit eines Kandidatens mit dem Unternehmen bestimmen.

Dies führt uns direkt zur folgenden Frage:

Was ist der Platz der Unternehmenskultur in dieser digitalen Welt?

Wir sind der Ansicht, dass die Unternehmenskultur auch im Recruiting 4.0 eine zentrale Rolle im Employer Branding, als auch in der Ermittlung des Cultural Fit von Kandidaten spielt. Laut einer LinkedIn Studie, ist die Unternehmenskultur für 66% der Jobsuchenden ein entscheidendes Merkmal für oder gegen einen zukünftigen Arbeitgeber. Die Definition einer modernen aber gleichzeitigen authentischen Unternehmenskultur kann hierbei auf verschiedenen Wegen erzielt werden. Allerdings, ist es nicht nur wichtig die Unternehmenskultur papierlich festzuhalten, sonder sie ebenfalls aktiv zu kommunizieren – extern sowie intern. Man sollte einen Diskrepanz zwischen offizieller und gelebter Kultur vermeiden. Dies kann nur erreicht werden, wenn die persönliche Kultur von Mitarbeitern mit der des Unternehmens übereinstimmt. In anderen Worten, im Recruiting 4.0 ist der Cultural Fit relevanter denn eh und je.

Holt euch eure Kopie des vollständige CompanyMatch White Papers über Digitalisierung, Trends und Veränderungen im Recruitment, bei dem CompanyMatch Team auf dem #CCCHH18!

 

Tim Herlan, CompanyMatch.me

Autor
Tim Herlan, CompanyMatch.me

CompanyMatch.me identifiziert und matcht Arbeitgeber und Kandidaten auf Basis der Unternehmenskultur.

CompanyMatch.me unterstützt das #CCCHHH18 und ist am 13. und 14. April 2018 vor Ort. Wir freuen uns!

Bildquelle: Tim Herlan / CompanyMatch.me

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Kultur hängt nicht am Lügenbaum

Kurz vor dem nächsten CorporateCultureCamp sprachen wir mit unser Sponsorin Felicitas Saurenbach, Führungswerk Hamburg:

Felicitas, du bist jetzt zum dritten Mal Sponsor des Corporate Culture Camps. Was motiviert dich, diese Veranstaltung immer wieder zu unterstützen? 

Das CCC gibt es jetzt seit 4 Jahren und ich bin begeistert von diesem „Cross-Over“: Unternehmer, Personaler, Studierende, Berater, Pädagogen, Vertreter aus Start ups, Fintechs u.v.a. Ein Kreis von Menschen aus unterschiedlichen Fachrichtungen, die aktiv in den Diskurs zum Thema Unternehmenskultur gehen und sich gegenseitig fordern. Sehr inspirierend. Und nicht so der übliche „Einheitsbrei“ mit Buzzwords. Außerdem hat Uli Zens von modatio als Initiatorin gemeinsam mit euch Partnern eine Lernatmosphäre geschaffen, die einzigartig ist. Menschen gehen miteinander in Resonanz, der Diskurs wird gefördert und neue Wege entstehen. Diesen Diskurs zu fördern und Räume zu schaffen, wo neue Wege entstehen, da sind wir gerne als Führungswerk Hamburg dabei und leisten unseren Beitrag, um solche Veranstaltungen zu ermöglichen.

Beim Corporate Culture Camp sind wir auf der Suche nach der Unternehmenskultur. Du bist als Beraterin in vielen Organisationen tätig, wo suchst du dort nach der Kultur? An welchen Stellen findest du sie?

Ich bin seit 20 Jahren als Unternehmensberaterin in den Themen Strategieentwicklung, Führungskultur und Werteökonomie unterwegs und habe Projekte in Unternehmen mit 27 – 3.500 Mitarbeitern geleitet. Ich suche nicht nach Kultur, ich finde sie: Bei der Begrüßung, wenn ich in ein Unternehmen komme, in der Art und Weise wie miteinander gesprochen wird, in der Atmosphäre in Projektbesprechungen, wie gemeinsam an Aufgaben gearbeitet wird, im „Guten-Morgen“ auf den Gängen, im Miteinander mit Kunden, im Umgang mit Fehlern, in „typischen“ Redewendungen. Kurzum: Im „Wie des täglichen Miteinanders“ bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien. Aber vor allem in den Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen. So erzählte mir vor einiger Zeit ein Mitarbeiter: „Schauen Sie in unser Foyer, da hängt unser Lügenbaum“. Da hing ein Mobilé, ein wunderschönes Objekt, von einem Künstler gestaltet. Es war in einem der unzähligen Workshops zum Thema Leitbild, Werte und Führungsgrundsätze entstanden.Tragisch nur, dass die Werte, die auf den einzelnen Mobiléelementen zu lesen waren, im Führungsalltag dieses Unternehmens nur „Makulatur“ waren. So wurde aus einer „guten Idee“ ein „Deko-Element“ nicht wirksamer Führung. Der später installierte „Feelgood-Manager“ konnte dann auch nichts mehr richten. Führung ist eben Haltung und Handwerk. Und das zeigt sich in der Führungskultur. In der Art und Weise wie Führungskräfte sich selbst, Mitarbeiter und letztlich das Unternehmen führen. Im Kit in den Fugen des Alltags.

Der Unternehmenskultur wird ja oft Gutes und vielfach Böses angelastet. Welchen positiven oder negativen Situationen hast du in deiner Tätigkeit erlebt, bei denen Kultur Ihre Finger im Spiel hatte? 
Ein positives Erlebnis von Unternehmenskultur habe ich gerade im Januar in einer Genossenschaftsbank in Mecklenburg-Vorpommern erlebt. Die gesamte Führungsmannschaft inkl. der beiden Vorständen hat dort in Workshops ihr gemeinsames werteökonomisches Strategie- und Führungsverständnis weiterentwickelt. Eine Bank, die ihre genossenschaftlichen Wurzeln nicht nur in Festreden zitiert, sondern im täglichen Handeln als Grundlage für ihre ökonomische Erfolgsformel ernst nimmt und erlebbar macht. Dort geht es nicht nur um betriebswirtschaftliche Ergebnisse, sondern vor allem um das WIE:  WIE beraten wir Kunden?, WIE arbeiten wir miteinander ?, Wofür stehen wir als BANK ? und WIE erleben das unsere Mitarbeiter, Mitglieder und Kunden? Auf YouTube ist ein wunderbarer Film über den „Genossenschaftsbaum“ entstanden, gestaltet von den Auszubildenden der Bank, zum Thema genossenschaftliche Werte und Kultur und deren Relevanz für ökonomischen Erfolg. Das wirklich Faszinierende an der ganzen Sache war: Sie meinen das, was sie sagen und sie tun es dann auch. Egal aus welcher Perspektive du darauf guckst: Sie sind in ihrem Tun klar, konsistent und somit glaubwürdig. Und das spürst du. Es ist für mich jedes Mal ein bewegender Moment, wenn die Energie der Menschen in solchen Projekten anfängt zu fließen und sie gemeinsam ein großes Ganzes entstehen lassen. Das Strahlen in den Gesichtern und zugleich die Demut in solchen Momenten. Ganz nach dem Zitat von Dr. Alfred Herrhausen: „Wir müssen das was wir denken sagen, das was wir sagen tun und das was wir tun, dann auch sein.“ Das ist für mich unternehmerisch verantwortungsvolles Handeln. Es schafft Klarheit, Orientierung und ist Anspruch und Haltung zugleich. Jeden Tag.
Ich kenne niemanden, der die Unternehmenskultur schon jemals zu Gesicht bekommen hätte. Welche Hinweise kannst du uns nennen, um ein „Phantombild“ anzufertigen? 
Ich würde nicht nur ein Phantombild anfertigen, sondern die Erkenntnisse der Neurowissenschaften nutzen und unser zweites Gehirn, das Bauch-Hirn, bewusst wahrnehmen, um Kultur zu spüren: Welche Energien nimmst du wahr, wenn du mit diesem Unternehmen in Kontakt bist?
Und zweitens würde mit dem von mir entwickelten Strategiemodell „Haus der Werteökonomie“ werte-  und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge in den vier Räumen: Kunde | Steuerung | Führung | Struktur und Prozesse reflektieren.
Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für seine Kunden? Wie wird Erfolg definiert und wie wird dieser gesteuert? Wie führen Führungskräfte sich selbst und andere? Und wie sind die Strukturen und Prozesse gestaltet, um das alles zu ermöglichen? Und damit möchte ich letztlich zum Ausdruck bringen: Die Unternehmenskultur ist der betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktor Nr. 1. Und je eher ein Unternehmen versteht, dass es keinen Sinn macht „Daily Business“ zu machen und „nebenbei“ über Werte, Kultur und Leitbilder zu sprechen, desto besser. Kultur hat etwas mit Führung, Führung mit Steuerung und Steuerung mit betriebswirtschaftlichem Handwerkszeug und Haltung zu tun. Wir bei Führungswerk nennen es kurz fw = führungskultur & werteökonomie.
Danke für das Interview und bis nächste Woche beim CoporateCultureCamp!
Felicitas Saurenbach

Mit Felicitas Saurenbach sprach Claus Vormann 

Felicitas Saurenbach ist Sponsorin des CorporateCultureCamps 2018. Sie ist Gründerin und Inhaberin der gleichnamigen Unternehmensberatung für Führungskultur & Werteökonomie und von FÜHRUNGSWERK Hamburg. Werteökonomische Strategieentwicklung, operative Umsetzung und die Entwicklung wirksamer Führungskompetenzen sind ihre Stärke.
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Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – noch mehr Hinweise!

Es sind ja nur noch etwa drei Wochen, dann ist es wieder soweit. Am 12. und 13. April barcampen wir wieder! Im Kultur Palast Hamburg treffen sich wieder Unternehmensvertreter, Wissenschafter und Consultants, um sich den Themen Unternehmenskultur und kultureller Wandel zu beschäftigen.

Aber was ist denn eigentlich diese Unternehmenskultur, was macht die denn so und was hat sie denn schon alles angestellt?

Nach den ersten Fundstücken und sachdienlichen Hinweisen zur Unternehmenskultur, haben wir weitergefragt – und hier ist das Ergebnis:

Wer sich intensiver und zielgerichteter mit dem Phantom „Unternehmenskultur“ befassen möchte, holt sich am Besten gleich eines der letzten Tickets (für Unternehmensvertreter).

Wir sind der Kultur auf der Spur!

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Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – heute bei comspace

Noch knapp vier Wochen bis zum CorporateCultureCamp am 12. und 13. April 2018 im Kultur Palast Hamburg.

Wir sind bereits jetzt auf der Suche nach der Unternehmenskultur. Fündig geworden sind wir dieses Mal bei comspace in Bielefeld.

 

Nächste Woche findet Ihr dann weitere Fundstücke hier bei uns. Und wer persönlich in Austausch gehen möchte – ein paar wenige Tickets für das kommende BarCamp rund um Kultur und kulturellem Wandel gibt es hier.

comspace unterstützt das CorporateCultureCamp und ist am 12. und 13. April 2018 live mit vor Ort. Die Agentur entwickelt komplexe Online Business-Lösungen für große und international tätige Unternehmen und unterstützt Kunden bei der Umsetzung ihrer digitalen Strategie.

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Arbeitszeiten – gesunde Beschäftigte

Was gehört zu einer Unternehmenskultur? Gibt es „gute“ und „schlechte“ Kulturen und was hat eigentlich die Arbeitszeit mit Unternehmenskultur zu tun? Kultur im Unternehmen ist für den einen der morgendliche Kaffee mit den Kollegen, für den anderen die grüne Pflanze auf dem Schreibtisch und der nächste sieht die Kultur im eigenverantwortlichen Umgang mit seiner Arbeitszeit.

6 Stunden Arbeitstag – Schweden

Im Jahr 2003 reduzierte das schwedische Toyota-Werk in Göteborg die tägliche Arbeitsstundenzahl der Beschäftigten auf sechs Stunden – und der Lohn blieb unverändert. In Deutschland vorstellbar? Immer lauter wird der Ruf nach reduzierten Arbeitsstunden und mehr Zeit für Familie und Freizeit. Auch den Wunsch, die Arbeitszeiten eigenständig einzuteilen, vernimmt man immer öfter. Brandaktuell sind die Streiks der IG Metall und die durchgesetzten Forderungen der auf 24 Monate befristeten 28-Stunden-Woche.

In Schweden laufen bereits seit mehreren Jahren verschiedene Projekte im Gesundheits- und Sozialsektor mit einer 30-Stunden-Woche. Das die Wahl auf genau diese Branchen fällt, ist kein Zufall. Vor allem in Pflege- und Gesundheitsberufen sind die Beschäftigten oft überdurchschnittlich krank und die Fluktuation ist hoch. Ziel des Experiments ist, die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten zu erhöhen und zugleich die Arbeitsproduktivität und Arbeitsqualität zu verbessern. Die Ergebnisse sind konträr: Weniger Krankmeldungen, mehr Produktivität und zufriedenere Mitarbeiter stehen dem Scheitern des Experiments gegenüber. Denn das Testergebnis zeigt: ein 6-Stunden-Tag ist viel zu teuer. Durch die reduzierte Tagesarbeitszeit mussten mehr Menschen eingestellt werden. Dies reduzierte zwar die Ausgaben für Arbeitslosenhilfe, da mehr Menschen Arbeit fanden, um die 6-Stunden-Tage zu kompensieren, jedoch schossen die Kosten bei vielen Experimenten durch die erhöhten Neueinstellungen in die Höhe. Zwei Fragen stellen sich jetzt jedoch:

  1. Wenn sich die Gesundheit der Beschäftigten verbessert, wie steht es dann langfristig mit den Ausgaben des Gesundheitssystems?
  2. Wenn Beschäftigte gesünder, motivierter und leistungsfähiger sind, steigt dann nicht auch die Produktivität und senkt das langfristig nicht wiederum die Kosten?

Hygge und lagom

Arbeitszeiten und deren Modelle scheinen sich aber auch im Sinne der Mentalität verschiedener Kulturen zu unterscheiden. Bei den Dänen heißt es „hygge“, die Schweden nennen es „lagom“.

„Hygge“ steht für Gemütlichkeit, Geborgenheit – das Freizeitgefühl und Zeit für Familie und Freunde.

 

Die Glücksphilosophie „lagom“ der Schweden bedeutet so viel wie „nicht zu viel, nicht zu wenig, genau richtig“ oder auch „optimal, adäquat“.

Man kann zum Beispiel eine „lagom“ Menge Fleisch auf dem Teller haben oder in einem „lagom“ Haus wohnen. Oder eben „lagom“ leben, arbeiten und ein Unternehmen führen. In der heutigen schnelllebigen Gesellschaft freuen wir uns, wenn es mal eben nicht zu schnell oder zu langsam geht, zu laut oder zu leise, zu viel oder zu wenig ist – sondern wir entsprechend unserer Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten unser Ziel erreichen können. Genau diese Mentalität könnte die Schweden zum Experiment des 6-Stunden-Arbeitstages geführt haben.

Arbeitszeit und Kultur in Deutschland

Doch wäre so etwas in Deutschland überhaupt vorstellbar? Die Strebsamkeit, der Fleiß und das „Höher, Schneller, Weiter“ sitzen in vielen deutschen Köpfen fest verankert. Wer sich beruflich durch eine Reduzierung der Arbeitszeit verändern möchte, kann damit rechnen, misstrauisch beäugt zu werden. Vielleicht ist es aber auch der Neid, der in den Gedanken der Menschen mitspielt.

„Es ist gefährlich, einen extrem fleißigen Bürokollegen einzustellen, weil die anderen Mitarbeiter ihm dann dauernd zuschauen.“
– Henry Ford –

Eine Betrachtung der Arbeitszeitmodelle im Unternehmen scheint in jedem Fall sinnvoll zu sein. Die Arbeitszeit muss zu Mensch und Unternehmen passen. Ein Schichtsystem muss beispielsweise kein Schichtsystem bleiben – es gibt so viele Möglichkeiten ein optimiertes Schichtsystem für ein Unternehmen zu entwickeln. Die Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeitmodelle werden als wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur gesehen und daher auch in der Beratung der VIACTIV Krankenkasse zum betrieblichen Gesundheitsmanagement und der damit verbundenen gesundheitsgerechten Arbeitsplatzgestaltung der Beschäftigten berücksichtigt. Der Einfluss der Arbeitszeitgestaltung wirkt sich dabei mit Sicherheit auf die Unternehmenskultur und damit auch auf die Gesundheit der Beschäftigten aus.

Interessante Informationen und Hilfestellungen zum Thema „Arbeitszeit“ gibt es hier: www.arbeitszeitbox.de

Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Autorin
Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Die VIACTIV betreut mit etwa 1.500 Mitarbeitern bundesweit an über 60 Standorten ca. 730.000 Versicherte und 110.000 Firmenkunden, Vertragspartner und Leistungserbringer. Damit ist sie eine der größten Krankenkassen in Deutschland. Hauptsitz ist Bochum (NRW).

VIACTIV ist hervorgegangen aus Fusionen der Betriebskrankenkassen namhafter Betriebe: u.a. Krupp, Mannesmann, Opel, Dräger, Evonik, LWL, Werften in Rostock und Wismar.

Mit einer 11-köpfigen Abteilung für betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention bringt sich die VIACTIV aktiv in die Gestaltung gesundheitsförderlicher Prozesse in Unternehmen und Lebenswelten und somit auch in die Umsetzung einer gesunden Unternehmens- und Lebensweltenkultur ein.

Die VIACTIV Krankenkasse unterstützt das #CCCHHH18 und ist am 13. und 14. April 2018 vor Ort. Wir freuen uns!

Bildquelle: Carsten Bender / VIACTIV).

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Zeige mir, wie du wohnst, und ich sage dir, wer du bist

Mit diesem Aphorismus nach Christian Morgenstern beleuchtet Manager & Senior Consultant Ole Kretschmer von unserem BarCamp-Sponsor M.O.O.CON den Zusammenhang zwischen Identität, Unternehmenskultur, Arbeitsraum und Zukunftspotenziale.

„Wie möchten Sie in fünf Jahren arbeiten?“

Das ist wohl die schwierigste Frage bei der Implementierung neuer Arbeitswelten. Vielen Organisationen fällt es schwer diese Frage zu beantworten, denn die mögliche Bandbreite der Gestaltung von Arbeitskultur und Arbeitsraum ist groß. Innovativ, flexibel, mobil, tätigkeitsorientiert sind nur einige Charakteristiken von Arbeitswelten. In der Beschäftigung mit aktuell propagierten Formen von Arbeitsräumen kommen Fragen auf wie:

  • Passt das zu unserer Organisation und Unternehmenskultur?
  • Sind unsere Mitarbeiter und Führungskräfte für solch einen Wandel bereit?
  • Wie groß kann ein sinnvoller Entwicklungsschritt sein?

Arbeitsräume sind ein Managementinstrument!

Die Entwicklung von Unternehmenskultur und -struktur ist eng mit dem Arbeitsraum verbunden. Das ist in den Vorstandsetagen, im HR sowie in  der Organisationsentwicklung angekommen. Raum ist ein Mittel zur Veränderung in der permanenten Entwicklung einer Organisation sowie Ausdruck von Entwicklung. Jede Weiterentwicklung von Arbeitsraum ist mit einer Veränderung der Arbeitskultur verbunden. Zahlreiche Organisationen setzen die Gestaltung des Arbeitsraumes gezielt als Hebel bei der Entwicklung von Arbeitskulturen und -strukturen ein. In diesem Sinne kann die zukünftige Arbeitswelt als  ein wirksames Managementinstrument eingesetzt werden.

Die Landkarte der Evolution von Arbeitswelten

„Entwicklung oder Evolution ist eines der zentralen Ereignisse von Wirklichkeit. Dinge im weitesten Sinn verändern sich nicht nur, sondern es gibt bei Veränderungen oft auch eine Richtung oder Gerichtetheit und dabei sprechen wir von Entwicklung.“ (Integrales Forum, „Grundlagenkonzepte – Entwicklungsebenen“)

Mit dem Blick auf gerichtete Veränderungen stellt sich die Frage nach dem aktuellen IST-Stand und den nächsten Entwicklungszielen einer Organisation. M.O.O.CON® hat eine Landkarte der wichtigsten, mit der Entwicklung von Arbeitswelten verbundenen Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen entwickelt.

Diesen gegenübergestellt haben wir die jeweilige Ausprägung des Arbeitsraumes. Damit ordnen wir die IST- und die SOLL-Entwicklung einer Organisation ein und leiten den Veränderungsbedarf zur Erreichung des Ziels ab.

Aufbauend auf Modellen der Entwicklungspsychologie werden die zeitlich überdauernden, aufeinander aufbauenden Veränderungen menschlichen und organisatorischen Erlebens und Verhaltens beschrieben. Entwicklungen werden in unserer Landkarte als Linien dargestellt. Die Linien stehen dabei für einzelne Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen. Die verschiedenen Entwicklungsstufen mit ihren diskontinuierlichen Übergängen sind in Farben abgebildet. Die Stufen zeigen allgemeine Grundebenen oder Wellen der Entwicklung. Bei Erreichen einer neuen Stufe werden die Ergebnisse, Errungenschaften und Erfahrungen der bisherigen Entwicklungsstufen um etwas Neues erweitert. Hier sprechen wir von einem Entwicklungsschritt, wobei Menschen und Organisationen in verschiedenen Entwicklungslinien unterschiedlich weit entwickelt sein können.

Eine Möglichkeit die unterschiedlichen Dimensionen einer Entwicklung zu betrachten ist die Unterscheidung von

  • individueller Entwicklung  (Mensch) und
  • kollektiver Entwicklung  (Organisation).

Alle Phänomene können aber auch

  • innerlich (subjektiv – Persönlichkeit, Kultur) und
  • äußerlich (objektiv – Personal, Struktur)

wahrgenommen werden. Dies führt zu einer Betrachtung eines Entwicklungsereignisses aus vier unterschiedlichen Perspektiven. Das Gesamtbild über die Entwicklungsstufe der Organisation und der dort arbeitenden Menschen zeigt uns einen Ausschnitt der Identität des betrachteten Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Damit finden wir im Wesentlichen Antworten auf die Frage „Wer bin ich?“ und „Wo will ich hin?

Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten
Evolution von Arbeitswelten M.O.O.CON®

Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten gibt eine Orientierung in der Frage nach dem passenden Arbeitsraum. Sie stellt die Entwicklungsstufen von Organisationen in Zusammenhang mit der Rolle und Funktion von Arbeitsräumen dar.

Unternehmen können ihre Organisation und deren Individuen in einem Spektrum von Entwicklungsstufen einordnen, ein Zielbild entwickeln und daraus Leitplanken für die Gestaltung der Arbeitsräume ableiten.

Die Herausforderung: ein ambitioniertes Zielbild zu entwickeln, das die Organisation auf die Anforderungen der Zukunft vorbereitet und gleichzeitig den Anschluss an die bestehende Struktur und Kultur nicht verliert. Von der Definition dieses Gaps – des beabsichtigten Entwicklungsschrittes – wird die Wirksamkeit der neuen Arbeitsräume wesentlich abhängen.

Wir freuen uns darauf, mit Euch die Wechselwirkung Mensch, Organisation und Arbeitsraum auf dem CorporateCultureCamp 2018 in Hamburg zu diskutieren!

 

Ole Kretschmer, M.O.O.CON

Autor
Ole Kretschmer, M.O.O.CON®

M.O.O.CON ist Sponsor des CorporateCultureCamps 2018 und der Spezialist für die strategische Organisations- und Objektentwicklung. Das Berater-Team setzt uns mit hohem Engagement dafür ein, Organisations- und Arbeitsprozesse optimal zu unterstützen und Identität, Kultur und Selbstverständnis von Unternehmen und Organisationen nach innen und nach außen ganzheitlich zu gestalten.

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Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – die ersten Fundstücke

Es sind ja noch ein paar Wochen bis zum nächsten CorporateCultureCamps am 12. und 13. April 2018 im Kultur Palast Hamburg.

Wir haben uns bereits aufgemacht, um Kultur in Unternehmen zu finden:
Wo versteckt sich die Kultur im Unternehmen und warum ist diese gerade so ein großes Thema? Und woran würden wir die Kultur denn erkennen?

Dazu haben wir Unternehmensvertreter gefragt und die ersten Hinweise zusammengetragen:

Aber damit geben wir uns noch nicht zufrieden – wir fragen weiter nach…

In der Zwischenzeit könnt Ihr Euch schon mal hier Euer Ticket für das kommende BarCamp rund um Kultur und kulturellem Wandel sichern!

Also, bis dann!

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Alle reden von Unternehmenskultur….

„Digitalisierung ohne Kulturwandel funktioniert nicht“ (t3n, 06.10.17)

„Red-Hat-Umfrage: Digitale Technik hat großen Einfluss auf Arbeitskultur“ 

„Wie die Digitalisierung die Unternehmenskultur verändert“ (FAZ, 16.09.16)

Nur drei von vielen Überschriften, die ich in der letzten Zeit Jahren in meiner Leseliste gefunden habe. Unternehmenskultur ist als Thema in vielen Unternehmen wieder sehr populär und viele Unternehmensleiter haben offensichtlich erkannt, dass sich die Kultur ihrer Organisationen verändert bzw. verändern soll. Allzu oft fällt in diesem Zusammenhang das Stichwort Digitalisierung.

Give me one reason (Tracy Chapman)

Mit der Unternehmenskultur ist es ähnlich wie mit der Kommunikation. So wie man – frei nach Paul Watzlawick – nicht nicht kommunizieren kann, so kann man auch nicht keine Kultur haben. Kultur ist immer da. Denn die Unternehmenskultur ist die

„Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“ (Gabler Wirtschaftslexikon)

Damit ist die Kultur so etwas wie die Persönlichkeit der Organisation und maßgeblich für das Handeln der Menschen in der Organisation und der Organisation als Ganzes. Das ist grundsätzlich erst einmal wertfrei, nicht gut oder schlecht. In der Vergangenheit sind viele Unternehmen mit ihrer ganz spezifischen Kultur sehr erfolgreich gewesen. In der Vergangenheit … gewesen …

The Times They Are a-Changin‘ (Bob Dylan)

Die Zeiten ändern sich – und zwar immer schneller. Damit erhöht sich auch der Druck auf Unternehmen, sich zu verändern. Sich anzupassen, flexibel auf neue Umwelten zu reagieren (wie beispielsweise Verlagshäuser, die ihr Angebot an veränderte Lesegewohnheiten und Medienlandschaften anpassen müssen). Oder besser noch zu agieren und neue Umwelten selbst zu gestalten (wie beispielsweise Google oder Facebook, die mit ihrem Angebot neue Medienlandschaften und Lesegewohnheiten selbst geschaffen haben).

Und dann kann es dazu kommen, dass eine Unternehmenskultur, die zu großen Erfolgen geführt hat, das plötzlich nicht mehr schafft. Das heißt nicht, dass die Kultur plötzlich schlecht geworden ist, es fehlt einfach die Passung zu den Anforderungen der Umwelt. Denn schon Darwin wusste, dass der am besten an die Umwelt angepasste überleben wird – survival of the fittest.

Und daher machen sich nun also viele Unternehmen auf die Suche nach einer anderen, besser passenden Unternehmenskultur. Das kann ganz unterschiedliche Ausmaße annehmen. Die einen schauen sich die Büros von Google und Co an und wissen, dass sofort bunte Sitzsäcke und ein Kicker her müssen.  Die anderen schaffen das Sie ab und verordnen kollektiven Spaß. Wieder andere führen reihenweise neue Software und Kollaborationstools ein – und wundern sich, dass kein Mitarbeiter sie nutzt! Zielführende Ansätze? Oftmals nicht.

Tell me why (The Beatles)

Wir haben weiter oben festgestellt, dass sich die Kultur eines Unternehmens nur schwer fassen lässt, weil sie in – oftmals versteckten – Annahmen und Werten besteht und über Jahre in ganz bestimmten Situationen gewachsen ist. Oder wie es ein Teilnehmer des letzten CorporateCultureCamps treffend formuliert hat: Unternehmenskultur ist wie ein Stück Seife unter der Dusche – immer wenn man sie fassen will, gleitet sie einem aus den Händen.

Da kommt wieder die Analogie zur Persönlichkeit des Menschen zum tragen. Jeder, der jenseits der Dreißig schon einmal versucht hat, seine Persönlichkeit zu verändern, weiß wovon ich rede („Und jetzt sei doch endlich mal spontan!“). Aber natürlich ist es immer möglich, sein Verhalten zu verändern, beginnend mit einer einmaligen Aktion, die immer öfter wiederholt – habitualisiert – wird, bis sich eine neue Gewohnheit ergeben hat.

So gibt es auch bei der Unternehmenskultur Ansätze zur Veränderung. Diese können zum Beispiel auf einer der drei von Ed Schein benannten Kulturebenen ansetzen, der der Symbole und Artefakte. Aber die Veränderung von Symbolen reicht nicht aus, es braucht eine Veränderung von Verhalten, von (vor)gelebten Werten. Und hier kommt den Führungskräften der Organisation eine große Rolle zu. Mit ihrem persönlichen Verhalten, das von vielen Mitarbeitern sehr aufmerksam beobachtet wird, haben sie einen großen Einfluss auf die Veränderung der Unternehmenskultur und können dafür sorgen, dass die Kultur ihrer Organisation wieder einen besseren Fit zu den Anforderungen der Umwelt hat und damit dem Unternehmenserfolg die Bahn ebnen.

Vor welchen Herausforderungen steht eure Unternehmenskultur? Passt sie zur Umweltsituation oder wollt ihr etwas verändern? Auf dem 4. CorporateCultureCamp am 12. und 13. April in Hamburg habt ihr die Gelegenheit, euch auf Augenhöhe mit Gleichgesinnten auszutauschen und neue Ansätze zur Bewältigung eurer Herausforderungen kennen zu lernen. Sichert euch jetzt ein Ticket:  

 

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BarCamp – Foo Camp – Open Space

Es war einmal ein Mann, der hatte einen Verlag. Eines Tages sagte der Mann „Ah, wir müssen alte Pfade verlassen und neue Wege gehen!“ Gesagt – gedacht – getan. Der Mann ludt seine Freunde zu einem Camp ein. Wichtig war dem Mann, dass die Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen kamen. Der Mann gab seinen Freunden den Raum für Austausch und so entstanden viele neue Ideen für sein Unternehmen.

So habe ich die Geschichte über die Entstehung des ersten BarCamps gehört. Ob sie so stimmt oder nur eine schöne Geschichte ist? Aber Fakt ist: Der Mann, Tim O’Reilly, nannte seine Unkonferenz, die vor über 15 Jahren geboren wurde, Foo Camp. (Foo = Friends of O’Reilly)

Vom Foo Camp zum BarCamp: Foo und Bar werden Platzhalter in der Programmierung genannt. Aus der Idee des Foo Camps entstand das BarCamp. Aber auch 2003 war dieses Format nicht neu. Bereits 1985 entwickelte Harrison Owen das Format Open Space.

BarCamp – Foo Camp – Open Space

Gemeinsam haben alle drei Formate, dass verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Wissen und Denkweisen sich auf Augenhöhe begegnen. Sie tauschen sich aus, vernetzen ihre Gedanken und am Ende des Tages können konkrete Ergebnisse entstehen und erste Lösungen und Ideen werden entwickelt.

Die Agenda entsteht erst auf der Konferenz. Im Session-Pitch (Open Space: auf dem Marktplatz) stellen die Teilnehmenden ihre Themen vor. Nach der Kaffeepause finden über den Tag hinweg viele parallele und aufeinander folgende Workshops/Sessions statt, die von den Teilnehmenden selbst gestaltet werden.

Jim Stogdill spricht sicherlichen vielen begeisterten BarCamper*innen aus dem Herzen: „The best part of Foo Camp is the collision-induced brain buzz and if we’re lucky it keeps on demanding our attention even after we’ve gone back home to our lives and jobs, until we do something about it.“ (Jim Stogdill zu 10 Jahre Foo Camp / Quelle http://radar.oreilly.com/2012/06/foo-camp-2012.html)

Ein „offener Raum“ im Unternehmen

In der IT-Branche haben sich BarCamps bereits seit Jahren etabliert. Doch auch andere Branchen haben zwischenzeitlich die Möglichkeiten dieser „Unkonferenz“ erkannt. Durch die Offenheit bei BarCamps und ohne den Leistungsdruck entsteht eine aufgeschlossene und kreative Atmosphäre. Stehen konkrete Ziele im Vordergrund, bietet sich das Open Space-Format an. In den Workshops werden Inhalte und Ergebnisse dokumentiert und am Ende des Tages im Plenum präsentiert. Aus den Ergebnissen lassen sich Handlungsmaßnahmen ableiten oder es entstehen Arbeitsgruppen, die mit den Ergebnissen weiter arbeiten und diese vertiefen.

Das Feuer der Großen Gruppen: Weitere interaktive und partizipative Formate

Je nach Thema und Ziel bieten sich auch andere Formate wie World Café, Themen Café oder Zukunftskonferenz an.

Im World Café treten Menschen einer mittleren oder großen Gruppe in einen Dialog. Sie tauschen sich im Gespräch zu einem bestimmten Thema aus, vernetzten ihre Erfahrungen und entwickeln Lösungsideen. Im Vorfeld werden aufeinander aufbauende Fragen erarbeitet. Die Qualität dieser Fragen ist entscheidend für den Erfolg eines World Cafés. Soll es mehr in die Breite als in die Tiefe gehen, ist dieses in einem Themen Café möglich.

In einer Zukunftskonferenz entwickeln Menschen unterschiedlicher Interessengruppen und mit unterschiedlichen Perspektiven ein gemeinsames Zukunftsbild. Innerhalb von zwei bis drei Tagen spannen die Teilnehmenden einen Bogen von der Vergangenheit über die Gegenwart bis in die Zukunft. Es werden konkrete Handlungsschritte zur Umsetzung des gemeinsamen Zukunftsbildes geplant.

Veranstaltungsformate wie BarCamp, Open Space, World Café oder Zukunftskonferenz entfachen das „Feuer“ bei allen Teilnehmer*innen. Sie beteiligen sich am Prozess und „brennen“ für das Thema. Diese Art der Partizipation fördert das Engagement und Identifizierung mit dem Ergebnis und steigert so den Erfolg bei der Umsetzung.

Wer beim 4. CorporateCultureCamp mit dabei sein möchte, hier geht es zum Ticketshop. Wir freuen uns, gemeinsam mit Euch am 12. und 13. April 2018 auf die Suche nach der Unternehmenskultur zu gehen.

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Ein Ergebnis von allen interaktiven und partizipativen Formaten ist: Am Ende des Tages nehmen wir einfach viel mit nach Hause in unseren Job oder in unser Leben. Und ja, mich persönlich macht es auch immer etwas glücklich, dieser Austausch mit vielen unterschiedlichen Menschen zu erleben.

Uli Zens, modatio Unternehmensgestaltung

Uli Zens organisiert und moderiert Konferenzen wie BarCamps, World Cafés und Zukunftskonferenzen.

Die Unternehmensgestalterin begleitet Organisationen in kleinen und großen Wandelprozessen.

Uli ist neben Herwig Kummer und Claus Vormann Initiatorin der CorporateCultureCamps.

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