Jobeinstieg per Videobotschaft

Auf der Veranstaltung zum Thema „Wie arbeiten wir morgen?“ im September 2016 habe ich Anna Ott kennenlernen dürfen. Ott ist HR-Expertin bei Hub:raum, dem Inkubator der Deutschen Telekom. Quasi über Nacht kam ihr die Idee, den Lebenslauf im Bewerbungsprozess abzuschaffen.

Uns Menschen steht es nicht zu, anhand des statistischen Durchschnitts zu bewerten. Es muss eine alternative Bewertungsgrundlage her.

Gesagt – getan! Ott ruft eine befreundete Geschäftsführerin eines Video-Internet-Tools an: „Wir müssen uns unbedingt treffen und den Prozess der Mitarbeiterauswahl überarbeiten“, so Ott. Einen Tag später sitzen die beiden zusammen und ihre Köpfe qualmen. Sie nennen ihr neues Projekt „No CV Hiring“ und starten direkt mit ihrer neuen Marketingkampagne auf allen sozialen Netzwerken durch. Sie hatte ihre Entscheidung im Vorfeld nicht mit der Telekom abgestimmt. Doch im Nachhinein sagt sie, dass es der beste Tag in Ihrer HR-Laufbahn war. Das Ganze war für sie eine Art Experiment, welches sie unbedingt ausprobieren wollte.1 Sie hat damit begonnen, Kandidaten ein Video aufnehmen zu lassen, in dem sie 7 Fragen beantworten müssen. Jobbezogene Fragen sind Ott dabei nicht wichtig. Vielmehr möchte sie von den zukünftigen Arbeitnehmern ihre Motivation, ihre Einstellung zur Arbeit sowie ihre erfolgreichsten Projektumsetzungen herausfinden. Verläuft die erste Hürde erfolgreich, werden die Bewerber in die zweite Runde geschickt und zu einem fachlichen Gespräch eingeladen. Vor allem in der heutigen Zeit sind viele Berufsgruppen gefragt, für die nicht unbedingt eine akademische Ausbildung erforderlich ist. In der Vergangenheit haben sich hauptsächlich Studierende von europäischen Business Schools bei der Telekom beworben. Heute, nach der Einführung der Videobewerbung, sind viele internationale Bewerber im Auswahlprozess und das Interesse verteilt sich dabei über alle sozialen Schichten.2

Mit diesem Ansatz steht sie nicht alleine da. Gerade lese ich in der Sonntagszeitung der FAZ, dass auch die Deutsche Lufthansa, Daimler TSS und vor allem die Medienbranche mit diesem Verfahren arbeiten. Also ein Trend, der sich weiter verbreiten könnte. Dabei geht es den Arbeitgebern nicht um die perfekte Situation und ein aufwendig produziertes Video, vielmehr spielen die Persönlichkeit und die Kompetenzen des Bewerbers eine große Rolle. Es ist es also viel wichtiger herauszufinden, wie gut passt der Kandidat zum jeweiligen Unternehmen bzw. zur Unternehmenskultur. Wohin möchte der neue Mitarbeiter und welche Visionen hat er? Das ist eine sehr zukunftsorientierte Denke und vernachlässigt das Stöbern in der Vergangenheit. Jeder entwickelt sich weiter und ein Lebenslauf zeigt oftmals nur die vergangenen Stationen und konzentriert sich weniger auf die Ideen im Hier und Jetzt. Was meines Erachtens sehr schade ist. Was gestern war, kann heute schon wieder ganz anders sein. Wichtig ist doch, den aktuellen Status des Bewerbers herauszufinden und zu prüfen, welche sozialen Kompetenzen bringt er aktuell mit? Diese Informationen kann man einem Lebenslauf nicht unbedingt entnehmen. Gibt der zukünftige Arbeitnehmer nur solche Hobbys an, welche zum Unternehmen passen, oder wann hat er tatsächlich das letzte Mal Volleyball gespielt? Wahrheit und Mogelei liegen da dicht beieinander. Die Unternehmen sollten sich von Stereotypen lösen und schauen, wie sie ein Instrument im Bewerbungsprozess einbinden können, welches eine genauere Filterung der potenziellen Kandidaten ermöglicht. Nur so können sie jemanden finden, der perfekt zu ihrem Anforderungsprofil passt und genau die richtigen Kompetenzen mitbringt.

Die Dauer des Bewerbungsvideos beträgt, je nach Unternehmen, zwischen 15 Sekunden (bei Daimler TSS) bis 15 Minuten (bei der Telekom). Dabei kommt es der Telekom vor allem auf das Kennenlernen des Bewerbers und das Zueinander passen an, wobei die Lufthansa in erste Linie die Motivationsgründe ihrer Kandidaten herausfinden möchte. Die Fragen werden bei der Lufthansa sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache gestellt. Bei der Telekom müssen direkt alle 7 Fragen in englischer Sprache beantwortet werden. Gerade im digitalen Zeitalter sind Sprachkompetenzen ein großes Thema. Wer im Rahmen dieses Bewerbungsformates nicht zügig auf Englisch antworten kann, fliegt gleich in der ersten Runde raus.

Als Karriereberater an einer Hochschule kommen oft Studierende zu mir, die gerade ihren Masterabschluss in der Tasche haben, perfekte Noten aufweisen können, jedoch keine Auslandserfahrungen haben. Sie unterschätzen häufig die Bedeutung eines Austauschsemesters und die damit einhergehende Förderung der interkulturellen Kompetenzen sowie den Ausbau ihrer Sprachkenntnisse. Auch kann das Kennenlernen anderer Unternehmenskulturen sehr wertvoll sein und einem Aufschluss darüber geben, ob sie in solch einem Arbeitsumfeld tätig werden möchten, oder etwas anderes besser zu ihnen passt.

Bei einer Videobewerbung können motivierte Arbeitnehmer ihre Kompetenzen ins richtige Licht rücken und zeigen, dass genau sie der perfekte Kandidat für die ausgeschriebene Stelle sind. Ausschlaggebend sind nicht nur Einser auf dem Zeugnis. Es geht weniger um Perfektionismus als um Persönlichkeit. Laut Daimler TSS sei auch die Anzahl der Bewerbungen nach Einführungen der Video-Option um 20% gestiegen.3

Ob der Trend so weiter geht, wird die Zukunft zeigen. Laut Ott, HR-Expertin bei Hub:raum, schätzen viele Bewerber den neuen Bewerbungsprozess. Die Unternehmen signalisieren dadurch, dass sie mehr Wert auf die Passgenauigkeit des Bewerbers legen, als auf einen erstklassigen akademischen Abschluss.

 

1 Quelle: Dear Work: Experts// Mit hub:raum HR-Expertin Anna Ott, unter: https://www.dearwork.de/single-post/2016/07/15/EXPERTS-Mit-hubraum-HR-Expertin-Anna-Ott (abgerufen am 29.01.2017)
2 Quelle: Uniglobale: Lebenslauf? Brauchen wir nicht, unter: https://allmaxx.de/magazin-uniglobale/global-village/lebenslauf-brauchen-wir-nicht (abgerufen am 30.01.2017)
3 Quelle: Wenge, Jörg: Und Action! in: Sonntagszeitung der FAZ (2017), Nr. 24, S. C1

 

 

 

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Upstalsboom Kultur & Entwicklung

mariekochAuf der Konferenz „Arbeitszeit ist Lebenszeit“ habe ich Marie Koch von Upstalsboom –  Hotel und Ferienwohnungen kennengelernt. Als Referentin berichtete Marie über einen außergewöhnlichen „Upstalsboom-Weg“, den sie zusammen mit ihren Mit-Azubis und dem Hotelbetreiber Bodo Janssen gegangen ist. Sie haben Anfang des Jahres den Kilimandscharo bestiegen. Marie hat so begeistert über diesen Weg erzählt, berichtet was sie als Gruppe erlebt und welche Auswirkungen dieses auf die Arbeit in den unterschiedlichen Häusern hatte bzw. noch hat, dass ich neugierig war, was sie mir über die neugegründete Abteilung „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ erzählen kann.

Marie, wie ist  „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ entstanden?

„Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ ist ein neuer Bereich der sich mit der Verbreitung und Förderung einer menschen- und sinnorientierten Unternehmenskultur beschäftigt. Das was bei Upstalsboom „passiert“ ist, dieser Unternehmenswandel, war nie in der Form vorhersehbar. Die Bereiche wie Marketing, E-Com, die normalerweise für die Vermarktung der Hotels und Ferienwohnungen zuständig sind, hatten jetzt auf einmal aber viele Anfragen von Externen, die von der Entwicklung gehört haben. Das war irgendwann kaum noch zu stemmen. Wir sind unter anderem dafür da, die Kollegen zu entlasten und vor allem den Anfragen die Zeit zu widmen, die sie verdienen.

Wir bearbeiten Anfragen zu Workshops, Seminaren, Lesungen und organisieren Veranstaltungen. Inzwischen sind wir zu Dritt, um verschiedene Projekte und Anlaufpunkte für externe Interessenten zu bieten.

Wer ist neben Dir noch im Team?

Johanna Brons, sie ist neu bei Upstalsboom. Als ich Johanna kennen lernte, war es so, als ob ich sie schon seit Jahren kenne. Das ist auch so ein Phänomen bei Upstalsboom, mit Leuten die sich nicht kennen und trotzdem Upstalsboomer sind; gibt es eine ganz große Verbundenheit. Anica Bagusat ist dieses Jahr mit dem Studium fertig geworden und hatte ein Praktikum in der Zentrale gemacht.

Neben den Anfragen von außen machen wir auch die Organisation und Strukturierung der Mitarbeiterschulung. Wir haben ein immens großes Angebot an Mitarbeiterschulung – nicht nur fachlich, sondern auch für die persönliche Weiterentwicklung. Die Koordination und die Schaffung digitaler Umsetzung ist Johannas Schwerpunkt. So hat also jede von uns dreien nach Stärken seinen Fokus. Anica, die sehr gerne mit Zahlen arbeitet, macht das Rechnungswesen und den Social Media Bereich. Mein Aufgabenbereich ist die Beantwortung von Anfragen und Ansprechpartner nach außen. Ich betreue und koordiniere aber auch die Seminare zusammen mit meinen Kolleginnen.

Wir sind auch die Schnittstelle zwischen Intern und Extern. „Kultur & Entwicklung“ kann nur funktionieren, wenn der Upstalsboom-Weg funktioniert. Das heißt, ganz wichtig ist, dass wir den internen Aspekt niemals verlieren. Dafür haben wir eine Peergroup, den Culture Club.

Wie setzt sich der Culture Club zusammen?

Der Culture Club setzt sich zusammen aus je einem Mitarbeiter je Abteilung sowie Bodo (Anm. Redaktion: Bodo Janssen ist der Hotelbetreiber von Upstalsboom) und einem aus unserem Team „Kultur & Entwicklung“. Das heißt vom Geschäftsführer, übern Direktor bis hin zum Azubi ist je ein Vertreter dabei. Der Culture Club beschäftigt sich mit interner Weiterentwicklung des Upstalsboom-Wegs. Wir von „Upstalsboom Kultur & Entwicklung“ sind als Unterstützer da und sind Wegbereiter- und begleiter für eine Menschen- und sinnorientierte Kultur im Unternehmen und wollen diese weitertragen.

Diesen Weg, den Ihr geht, möchtet Ihr gerne extern weitergeben?

Es gibt nicht DEN EINEN Weg. Seit der Mitarbeiter-Umfrage 2010 sind schon einige Schritte gegangen worden, einige Maßnahmen haben stattgefunden und an diesen Erfahrungen wollen wir Menschen teilhaben lassen, die selbst für sich sagen, wir wollen etwas verändern, so wie es jetzt ist, kann es nicht weitergehen.
Wir sagen nicht „Das ist Eure To-Do-Liste, wenn Ihr das alles gemacht habt, dann funktioniert es.“, das ist einfach nicht so. Wir sind da für Fragen, um Impulse zu liefern und einen Anstubser zu geben.

Hast Du ein aktuelles Beispiel für einen der Schritte?

Ja. Die diesjährige Mitarbeiter-Umfrage ergab, dass das Thema „Dienstpläne“ noch ein Punkt ist, an dem wir arbeiten sollten.
Wir haben uns dann mit dem Team des Hotels zusammengesetzt und überlegt, wie man das noch besser machen könnte. Jetzt wird gerade die Umsetzung einer Idee geplant. Mitarbeitern bieten wir die Plattform, einen Dienstplan einmal selbst zu gestalten. Wer Interesse hat, kann dem Abteilungsleiter über die Schulter gucken. Vielleicht liegt es dem einem Mitarbeiter nicht nur, die Tische einzudecken, sondern vielleicht hat er auch noch andere Fähigkeiten, von denen er noch nichts wusste z.B. im administrativen Bereich. Wir bieten die Chance und die Plattform. Man kann sie nutzen oder auch nicht.

Wenn also ein Mitarbeiter noch andere Fähigkeiten hat, kann er einen Teil der Aufgaben des Abteilungsleiters übernehmen. Führt dieses eher zu einer Entlastung des Abteilungsleiters oder dazu, Verständnis für die Arbeit des anderen zu haben?

Sowohl als auch. Die Wertschätzung der anderen ist immer wieder ein wunder Punkt. Und dem Abteilungsleiter wird die Möglichkeit gegeben, im Team wieder präsenter zu sein. Also nicht so viel Schreibtischarbeit zu haben, sondern wieder mehr im Team zu sein, wieder mehr dem Team an zu gehören, für ein anderes Miteinander.

Könnte es letztendlich auch eine neue Aufgabenverteilung nach sich ziehen?

Im letzten Schritt eventuell. Es ist ein Ansatz, Stärken-bezogener zu arbeiten. Vielleicht macht ein Abteilungsleiter diese Aufgabe gar nicht so gerne und einem Mitarbeiter entspricht es seiner Stärken. Dann ist es so einfach eine sinnvollere Arbeitsteilung. Wenn wir es schaffen, dass die Leute gerne das tun, was sie tun, dann haben wir ein optimales Ergebnis.

Hat das Auswirkungen auf die Führungskraft, auf den Abteilungsleiter? Gibt es dann so etwas wie Angst vor Machtverlust?

Ich glaube, über diesen Punkt sind wir hinaus. Anfangs auf dem Upstalsboom-Weg war das schon ein Thema mit Machtverlust, da sind einige Führungskräfte gegangen.
Ich glaube, dass die Mitarbeiter eher noch mal auf eine andere Art und Weise durch die Abteilungsleiter wahrgenommen werden können. Und es hat sich schon beim Projekt „Rollentausch“ gezeigt, wie gut und hilfreich es ist, wenn man sich aufeinander verlassen kann.

Du sagtest, auf dem Upstalsboom-Weg habt Ihr auch einige Führungskräfte verloren und sie haben das Unternehmen verlassen.

Ja. Ganz am Anfang
Bodo Janssen war im Kloster, hat gelernt was das Kloster für ihn bedeuten kann und hat dann die Führungskräfte dazu eingeladen. Die Führungskräfte haben es nicht wirklich als Einladung gesehen, sondern eher als „Wir müssen dahin!“ Einige konnten damit dann einfach nichts anfangen.
Und auch „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ und das der Mitarbeiter im Fokus steht, das war einigen nicht so geheuer. Einige Führungskräfte konnten damit auch nicht umgehen, dass die Ergebnisse der ersten Mitarbeiter-Umfrage wirklich ungeschönt offengelegt wurde. Da haben viele gesagt „Ohne mich“. Wir haben jetzt ein ganz ganz tolles Miteinander, weil die, die hier sind, auch bereit sind. Und diese Bereitschaft braucht es auch.

Also die die jetzt bei Euch sind, tragen auch die Kultur mit?

Ja. Und wenn die Führungskraft die Kultur nicht trägt, dann hat man ein Problem.

Das ist ja ein schönes Schlusswort! Marie vielen vielen Dank. Es hört sich nach einer tollen Aufgabe an!
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Das CoporateCultureCamp kommt 2017 wieder!

Jetzt ist es fix: Das #ccchh17 wird wieder in Hamburg stattfinden!

Am 4. und 5. Mai 2017 dürfen wir mit dem CorporateCultureCamp wieder bei der GLS-Bank im Zentrum Hamburgs zu Gast sein. An diesen knapp zwei Tagen bieten wir wieder die Möglichkeit, uns über Unternehmenskultur auszutauschen und gemeinsam Möglichkeiten der gestaltenden Kulturpflege zu entwickeln.

Um die schönen Räume der GLS Bank gut nutzen zu können, sind die Tickets streng limitiert. Von den 60 verfügbaren Tickets werden nur ein etwa ein Drittel (max. 24) DienstleiterInnen und BeraterInnen zur Verfügung stehen. Der Großteil der Teilnehmer soll aus Organisationen kommen und dort ein Forum finden, in dem sie ihre unternehmerischen Themenstellungen diskutieren und erarbeiten zu können.

Als Organisatoren werden wir auf diesem BarCamp den bewährten organisatorischen Rahmen (wie z.B. Punkt-Voting im Session-Pitch oder Time-Slots) vorgeben, um die Selbststeuerung der Teilnehmer zu unterstützen. Welche Inhalte die TeilgeberInnen dort wie erarbeiten möchten, bleibt natürlich – wie bisher – einzig Sache aller Anwesenden.

Ach ja, wer das CorporateCultureCamp schon im Vorfeld (z.B. in der Organisation) oder auch durch Sponsoring unterstützen möchte, kann sich gerne bei uns melden. Erst durch unsere Sponsoren können wir wieder ein tolles Event zu kleinen Ticketpreisen organisieren.  Und in der Organisation und Administration freuen wir uns über jeden zusätzlichen Kopf und jede helfende Hand (und natürlich über die dazugehörigen Menschen!).

Also, ich freue mich schon auf das #ccchh17! Tickets gibt es Anfang 2017.

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Nach dem CCCamp ist vor dem CCCamp… ein kleiner Rückblick 2016

Hallo!
Liebe Dabeigewesen-Seiende, liebe Unterstützer im Geiste, liebe Interessierte!

Rund fünfzig CCC16’ler haben am 7. + 8. April insgesamt 18 Sessions vorgestellt und oder besucht. Das waren 18 Stunden In- und Output zu allem, was Unternehmenskultur an Facetten zu bieten hat. Und es sind einge…! Eines wurde sehr deutlich und hallte, in meiner Wahrnehmung, aus allen Sessionräumen wider: Unternehmenskultur ist komplex. Das ist jetzt keine neue Erkenntnis. Gleichzeitig ist es immer wieder hilfreich, sich diese Tatsache regelmäßig bewusst zu machen.

Es ist herausfordernd, U-Kultur zu verändern. Es sind die Menschen, die ein Unternehmen ausmachen, das, was sie miteinander gestalten, wie sie es gestalten. Menschen schaffen und leben Kultur. Ob im Management oder nicht: Unternehmenskultur ist das gelebte Selbstverständnis einer Organisation. Und das bezieht sich auf alle Mitarbeiter.

Die meisten hatten bereits ein BarCamp besucht, einige konnten wir „auf frischer Tat ertappen“ – und ich behaupte: es könnten Wiederholungstäter werden… Den Sessionplan der beiden Tage findet ihr bald hier auf den Seiten – ebenso die wunderbaren graphic recordings, visuellen Protokolle von Sketchnotelovers, vielen vielen Dank hier nochmals, Tanja, dass Du das BarCamp auch dieses Jahr wieder sketchnotend-kreativ begleitet hast!

Was können wir sagen, wir vom Orga-Team? Es waren sehr spannende, intensive, inspirierende und für uns 4 streckenweise auch herausfordernde Tage! Selbst zu organisieren UND teilzunehmen – denn deshalb organisieren wir ja, damit der Austausch stattfinden kann – das ist… komplex 🙂 ! In diesem Jahr haben wir 150% mehr Teilnehmer begrüßen können! Wahnsinn! Das ist – mal „zahlenmäßig betrachtet“ – eine ordentliche Entwicklung 😉 Und auch wir finden immer wieder Entwicklungspotential… so nehmen wir uns für das kommende Mal fest vor, den Pitch „in line“ wahr werden zu lassen… versprochen ;)!

In unserer internen Orga-Team-Feedback-Runde haben wir ein paar Dinge direkt ganz klar gehabt: Ja, wir wollen weitermachen! Also: CCCamp 2017 – wir kommen! Und Ja! Die Gruppengröße war gut! Und Ja! Noch ein Raum für weitere Sessions wäre auch gut!  In der Zwischenzeit würden wir uns freuen, wenn die Vernetzung weitergeht, der Austausch, das Miteinander hier und dort. Wenn ihr einen Blogbeitrag schreibt, lest, zu diesem Camp und zu Kultur-Themen – lasst uns über die XING-Gruppe https://www.xing.com/communities/groups/corporateculturecamp-5048-1080653?sorting=newest_first alle daran teilhaben!

Danke an dieser Stelle an Euch alle, an Eure Offenheit, Eure Mit- und Zutun, Eure kraftvollen Sessions und Eingaben, die spannenden Gespräche bei Kaffee und Steckrübe, für Eure positiven Rückmeldungen. Was dem Schauspieler der Applaus ist dem Organisator das positive Feedback!  Vielen Dank auch nochmals an alle Sponsoren und Supporter, die das CCCamp 2016 möglich gemacht haben!

In diesem Sinne und für das gesamte Orga-Team #ccchh16: Miriam auch für Claus, Herwig und Uli

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Vergesst Kultur! Löst endlich Probleme!

Gastbeitrag von Dr. Christian Kaschuba und Winald Kasch / ORGANEO

Eine gängige These unter Beratern und Führungskräften lautet: Eine gute Unternehmenskultur ist eine der Voraussetzungen für Unternehmenserfolg.

Der in diesem Satz geäußerte Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg ist falsch. Gute Unternehmenskultur ist keine Voraussetzung für Unternehmenserfolg.

Woran bemisst sich Unternehmenserfolg? Das Wichtigste zuerst: Am Ende muss immer ein mittel- und langfristiges positives Ergebnis stehen, das es ermöglicht, sich im Wettbewerb zu behaupten. Zum Unternehmenserfolg gehören neben vielen anderen Dingen auch faire Gehälter, gute Arbeitsbedingungen, Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung usw.

Um erfolgreich zu sein, muss eine Organisation Probleme lösen. Ja! Probleme lösen! Jede Menge! Jeden Tag! Yeah! Gibt’s was Geileres?

Welcher Art diese Probleme sind, ist so individuell wie die Organisation selbst. Probleme und deren Lösung sind der Kern. Probleme sind die Dinge, die, wenn sie ignoriert werden, der Organisation Schaden zufügen. Dazu können z.B. drohender Umsatzverlust, Verlust von Marktanteilen, mangelnde Profitabilität, ungewollte Fluktuation, usw. gehören. Schäden stellen die Zukunft der Organisation in Frage: Arbeitsplätze, Gehälter, Investitionen …

Wir sagen: Eine Voraussetzung für Unternehmenserfolg ist es, dass ein Unternehmen Probleme effizient lösen kann!

Kultur ist das Resultat von gemeinsam gemachten Erfahrungen bei der Arbeit. Sie ist aber kein Problem. Also keins, das man bearbeiten könnte.

Zu glauben, dass Kulturentwicklungsprojekte irgendwelche Probleme lösen, ist in etwa so verkehrt wie zu glauben, dass man mehr Tiefseefische entdeckt, wenn das Licht am U-Boot nur größer und heller gemacht wird.

Wir freuen uns auf eine hoffentlich lustvolle, konstruktive Streitkultur und gute Begegnungen auf dem CCCamp 2016!

Eure ORGANEOs
www.organeo.de

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Unternehmenskultur: Betriebswirtschaftlicher Engpass- oder Erfolgsfaktor?

Sie war dabei. Und sie wird wiederkommen: Felicitas Saurenbach, Gründerin der Initiative „Führungskultur und Werteökonomie“.

Sie ist damit nicht nur Stammgast beim CorporateCultureCamp, sondern auch Unterstützerin und Sponsorin.

Warum sie das tut und was sie sich davon erwartet, verrät uns Felicitas Saurenbach in diesem Interview.

Felicitas, Du warst ja beim ersten CorporateCultureCamp mit dabei und unterstützt das BarCamp jetzt auch als Sponsorin. Wie kam es dazu?

Ich unterstütze das CCCamp, weil der branchenübergreifende und interdisziplinäre Austausch zwischen allen Beteiligten qualitativ sehr hochwertig war.
Zudem möchte ich einen Beitrag dazu leisten, das Thema Unternehmenskultur aus „der Seminarecke zu befreien“.

Die Kultur eines Unternehmens ist der Herzschlag jedweder Strategieumsetzung – oder wie Peter Drucker es mal so treffend formuliert hat: „Culture eats strategy for breakfast“.

Und der Herzschlag, der sollte jeden Tag zu hören sein und nicht nur in Leitbildworkshops.

Du berätst Unternehmen zum Thema Werteökonomie. Was bedeutet das und was hat das mit dem Thema Unternehmenskultur zu tun?

Wenn ich mit CEOs spreche, gibt es derzeit zwei große Linien: Kosten senken, CIR-Quote verbessern, Umsatz/Gewinn steigern, sagen die einen. Sinn, Werte, Unternehmenskultur in den Fokus nehmen, sagen die anderen.

Aus meiner Sicht braucht es beides. Diese Verbindung nennen wir Werteökonomie: Ein klares Bekenntnis zu ökonomischem Erfolg und zugleich eine verbindliche Reflexion der Werte, für die das Unternehmen steht. Ich könnte auch sagen: Ökonomischer Erfolg ja – aber nicht um jeden Preis. Wie ernst ein Unternehmen das meint, spiegelt sich in seiner Kommunikations- und Führungskultur.

Felicitas, Du bist systemische Beraterin, begleitest seit 18 Jahren Strategieprojekte und deren Umsetzung und arbeitest dabei eng mit Führungskräften aller Ebenen und Mitarbeitern zusammen. Was sind Deine Erkenntnisse aus diesen Projekten, bezogen auf den Stellenwert von Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur ist für mich als Begriff zu global. Ich spreche lieber über „Wirksame Kommunikations- und Führungskultur“, weil daraus die Adressaten klarer hervorgehen. Aus meiner Sicht prägt jeder die Kultur eines Unternehmens, jeden Tag: Unternehmensleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter. Die Addition dieser Verhaltensweisen ergibt dann die Unternehmenskultur. Übersetze ich „Unternehmenskultur“ mit „Wirksame Kommunikations- und Führungskultur“, dann wird deutlich, dass wir diesen Begriff heutzutage viel weiter und gleichzeitig konkreter fassen müssen.

Die Zeiten der einfachen Rezepte sind vorbei, es geht um den Spagat zwischen ökonomischen Erfolg, Werten und Sinn-Suche. Unternehmerisch zukunftsfähig zu sein bedeutet, individuelle Antworten bezogen auf sein Geschäftsmodell zu finden, weiterzuentwickeln und zu leben. Dabei geht es immer wieder um den Dreiklang: „Was? Wie? Wofür?“:

  • „Was wollen wir betriebswirtschaftlich erreichen?“
  • „Wie – mit welcher Kommunikations- und Führungskultur wollen wir das erreichen?“
  • „Wofür stehen wir? Welchen gesellschaftlichen Beitrag leisten wir damit, welchen Sinn hat unser Tun?

Die Konsistenz der Antworten und deren Erlebbarkeit entscheiden darüber, ob die Unternehmenskultur betriebswirtschaftlicher Engpass- oder Erfolgsfaktor ist.

Du hast 2010 eine Initiative für Führungskultur und Werteökonomie gegründet. Was hat die Initiative bisher erreicht und was plant ihr für die Zukunft?

Es ist wunderbar zu sehen, welche Potenziale von Menschen freigelegt werden, wenn sie die Haltung eines Unternehmens kennen und diese jeden Tag über Kommunikations- und Führungskultur (=Unternehmenskultur) am eigenen Arbeitsplatz praktisch erleben. Dass diese Unternehmen betriebswirtschaftlich erfolgreich sind, erübrigt sich zu betonen. Aber den Unterschied macht, die BWL nicht über die Unternehmenskultur zu stellen. Der Zweck heiligt nämlich schon lange nicht mehr die Mittel. Und das ist auch gut so.

Zu unseren Veranstaltungen “2 Tage Wirtschaft neu denken“ kommen jedes Jahr interessierte Unternehmer, Führungskräfte, HR-Experten und beschäftigen sich mit genau dem vorhin genannten Dreiklang „Was-Wie-Wofür“ im Kontext ihrer eigenen Unternehmensstrategie.
In gewisser Weise auch eine Art Barcamp kombiniert mit Learning Journeys. Um zu zeigen, dass wir weit von Sozialromantik entfernt sind, freuen wir uns mit der GLS Bank, Scandic Hotel Hamburg Emporio und Karlsons drei erfolgreiche Unternehmen als Partner für unsere diesjährigen Learning Journeys gewonnen zu haben.
Alles drei Unternehmen, die ökonomisch erfolgreich sind, gerade weil sie ihre Unternehmenswerte nicht in Hochglanz-Leitbildbroschüren verankern, sondern sie im täglichen Leben leben. Jeden Tag. Ökonomisch. Ökologisch. Sozial verantwortlich.

Du hast ja am letzten CCCamp15 selbst eine Session angeboten: “Wie findet man Gehör bei Kostensenkern und Output-Optimierern, wenn es um nachhaltige Unternehmenskultur geht?”
Was sind – so mit einem halben Jahr Abstand – Deine Ergebnisse und Learnings aus dieser Session?

Das Primat der Betriebswirtschaft ist weiter verbreitet, als vielen Unternehmen in Sachen Zukunftssicherung gut tut. Aber es ist auch kein Wunder, ich selbst gehöre zu der Generation von BWL‘ern, die ohne ein Fach „Wirtschaftsethik“ Ende der 90er ihren universitären Abschluss gemacht haben.
Der Engpass liegt aber genau in den zentralen Werten Humanismus, Solidarität und Verantwortung und wird gemessen an sozialer Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Bezogen auf  Unternehmen bedeutet das: Mehr strategieumsetzende Personalentwicklung, die dem Dreiklang „Was-Wie-Wofür“ gerecht wird – und noch mehr Bereitschaft von CEOs, in Führung und Kultur zu investieren und diese vorzuleben, ohne den ökonomischen Aspekt aus dem Auge zu verlieren.

Positiv ist, dass es Jahr für Jahr mehr Unternehmen gibt, die über Dinge wie „Kraft der Verantwortung“ nachdenken und Unterstützung bei uns darin suchen, die weichen Themen mit den harten betriebswirtschaftlichen Themen zu verzahnen und sich damit zukunftsfähig aufzustellen. Das bestärkt uns darin, diesen Weg mit unserem Beratungsangebot konsequent weiterzugehen.

Und wenn ich das noch ergänzen darf: Mehr Mut zum Handwerk. Eine Führungskraft, die nicht in der Lage ist eine Teamrunde bzw. ein Mitarbeitergespräch auf Augenhöhe zu führen, sollte sich mit ihrem persönlichen Handwerkskoffer beschäftigen. Führung ist Haltung und Handwerk.

Du wirst ja auch diesmal wieder dabei sein. Hast Du schon einen Session-Vorschlag mit im Gepäck?

Ich beschäftige mich seit einiger Zeit mit dem Thema Selbstführungskultur im Sinne von gesundem Lebens- und Arbeitsrhythmus im digitalen Zeitalter.

Ich habe exzellent ausgebildete Menschen erlebt, die an ihrer Selbstführungskompetenz gescheitert sind. Ein nicht zu unterschätzendes Risiko für den Menschen selbst und für die Unternehmenskultur, die er mitgestaltet.

Meine Session wird aus diesem Themenbereich kommen, und ich freue mich schon sehr auf den Austausch und die Themen in den anderen Sessions.

Danke, Felicitas. Bis bald in Hamburg!

 

Wenn auch Du am 7./8.April dabei sein möchtest, dann kannst Du noch für kurze Zeit mit unseren Partnertickets sparen:
gemeinsam BarCampen und gleichzeitig 25% sparen! Tickets kannst Du Dir gleich hier sichern.

 

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Was können wir von erfolgreichen Ehen über den Cultural Fit lernen?

Ein Gastbeitrag von companymatch.me

Immer wenn meine Großeltern mitbekommen, dass wir Kinder wieder einen anderen Job haben, schütteln sie nur leicht den Kopf. “Wieso verlassen sie ihre Arbeitgeber nur immer?”, murmeln sie vor sich hin und ihre Stimmlage lässt erahnen, dass sie das nicht gerade gut heißen. Ich kann es ihnen aber auch nicht übel nehmen – immerhin sind sie Teil einer Generation, die meist ihr ganzes Leben bei ein und derselben Firma gearbeitet hat.

Mein Opa sagt oft: “Für ein Unternehmen zu arbeiten, ist wie jemanden zu heiraten. Es ist ein Bekenntnis für einander, das ein Leben lang hält.” In solchen Momenten versuche ich mich dann zu rechtfertigen: “Diese Zeiten sind vorbei. Die Arbeitswelt hat sich verändert!” Glücklicherweise kann ich mir noch auf die Lippe beißen, bevor ich hinzufüge: “Genau wie die Ehen heutzutage.”

Egal wie normal Scheidungen geworden sind: Paare, die ihr Leben lang zusammen bleiben, werden immer bewundert. Was das Geheimnis von so einer glücklichen Ehe ist…Tja, das wollen wir wohl alle wissen.
Nachdem ich mich einige Tage mit dem Thema beschäftigt habe, kam ich zu dem Schluss, dass der Schlüssel zu einer Zeit überdauernden Ehe das Vertreten von gemeinsamen Werten und Ansichten ist. Dummerweise müssen wohl die meisten von uns zugeben, mich eingeschlossen, dass das nicht gerade der erste Punkt ist, auf den man achtet. Wenn wir Mr. bzw. Mrs. Right suchen, achten wir doch meist nur auf Humor, Hobbys und ja, auch das Äußere.
Das erinnert mich aber auch an eine andere wichtige Beziehung in unserem Leben: die mit unserem Arbeitgeber.

Wir Frauen haben Kandidaten jahrelang analysiert, um potentielle Ehemänner herauszufiltern. Wer ist gut ausgebildet und intelligent? Wer hat Manieren? Ist er auch vorzeigbar? Kann er eine Glühbirne wechseln und einen Schrank aufbauen?
Natürlich spielen noch viel mehr Fragen eine Rolle. Doch solche Fragen stellen sich Arbeitgeber auch bei ihren Bewerbern. Personaler fokussieren sich auf die Jobanforderungen und beschränken sich auf den ersten Eindruck, den der Kandidat hinterlässt. Fragen, die die Unternehmenskultur, die Werte, den gewünschten Führungsstil betreffen, werden kaum gestellt.
Am Ende des Tages ist es dann so, dass auf dem Papier zwar alles gut aussieht, wir aber enttäuscht von unserem Date nach Hause gehen, weil diese Person nicht die eine ist.
Der Fehler, den ich hier erkenne, ist, dass wir Kandidaten im Recruiting zu sehr aus der fachlichen Perspektive betrachten und damit die menschlichen Aspekte außer Acht lassen.

Das Leben lehrt uns oft, dass manches sich größer und wichtiger anfühlt als wir selbst. Glaube, Werte, Ambitionen vereinen unterschiedlichste Menschen für ein gemeinsames Ziel. Von diesem Zusammenhalt und dieser Energie können auch Firmen profitieren. Nicht nur, um Arbeitnehmer lebenslang an sich zu binden. Auch für das Employer Branding, Recruiting und die Fortbildung ist das ein wichtiger Faktor.

Die Lektion, die ich von glücklichen Ehen gelernt habe: Die Summe all des Wissens, der Fähigkeiten und der Erfahrung mag jemanden geeignet für ein Aufgabengebiet machen. Aber es sind die gemeinsamen Werte, die Mitarbeiter und Arbeitgeber zu den Seelenverwandten machen, die alle Aufs und Abs gemeinsam durchstehen.
Wissen kann erlernt, Fähigkeiten trainiert und Erfahrung gesammelt werden – aber gemeinsame Werte und Ansichten kann man nur schwer entstehen lassen. Darum sollte man auf diese besonderen Wert legen.

Bereit um den Seelenverwandten deines Unternehmens zu finden? Schau dir mal Cultural Fit: Mehr als nur ein Bauchgefühl an.

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Unternehmenskultur: Den Geist im Unternehmen packen!

So, jetzt haben wir es also geschafft: Das Management und damit auch HR haben ein neues Trend-Thema: Die Unternehmenskultur (mit all seinen unterschiedlichen Begriffen).
In vielen Themen-Rankings top-platziert, weiß eigentliche keiner so recht, was wirklich dahinter steckt.

Egal, wer ganz vorne dabei sein möchte, braucht das unbedingt auch! Kein Stress, habt Ihr ohnehin schon, aber dazu komme ich gleich!

Was soll das eigentlich sein: Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur? Hat mit Kultur zu tun, klar.

Kultur wird ja von manchen mit Formen, Zeichnen, Malen gleichgesetzt und erinnert an die Zeit im Kindergarten. Naja, ganz falsch ist diese Assoziation mitunter gar nicht, wenn man kritisch in Unternehmen sieht. Andere wiederum verbinden mit Kultur Theater/Oper. Naja, auch das ist ja nicht ganz falsch, wenn man Lars Vollmers neues Buch „Zurück an die Arbeit“ liest – in der meisten Zeit spielen wir doch alle Business-Theater, anstatt zu arbeiten.

Egal, ob Kindergarten oder Theater, beides funktioniert nach (impliziten, unsichtbaren) Regeln – genauso wie die Kultur im Unternehmen.

Ein Geist, der kaum zu fassen ist.

Es ist also der Geist im Unternehmen – kaum sichtbar und dennoch immer da.

Wenn also bei Euch im Unternehmen auf einmal Dinge ohne rationale Erklärung unvermutet runterfallen, vielleicht war es ja dieser Geist? Oder wenn zwei Abteilungen ohne Vorwarnung aneinanderprallen, vielleicht hat ihnen dieser Geist die Sicht verstellt? Vielleicht aber kommen auch Botschaften der Führung einfach nicht richtig an, oder es fröstelt auf einmal unvermutet, weil dieser Geist seine unsichtbaren Finger im Spiel hatte?

Mittlerweile haben wir uns an unseren Geist schon so gewöhnt, dass wir diesen einfach nicht mehr wahrnehmen. Nicht mal ignorieren, sozusagen. Aber dennoch ist er da.

Sie brauchen keinen Geist zu schaffen, der ist schon längst da!

Top-Thema: Unternehmenskultur – noch dazu business-relevant!

Da höre ich Manager wie Personaler schon rätseln, wie man sie denn (er)schafft, diese Unternehmenskultur? Eine gute, intakte Unternehmenskultur, nämlich! Da werden Werte, oder noch spannender: Core-Values, definiert, niedergeschrieben und teilweise sogar verordnet.
Also bitte, meine Herren (ja, leider sind die Männer in der Überzahl und noch dazu anfälliger für solche Abkürzungen ;-): das hat doch schon mit den Leitbildern vor 20 Jahren nicht funktioniert. Das wäre ja so, als würde man anfangen, sich seinen eigenen (sichtbaren) Geist zu malen und im Unternehmen prominent an die Wand hängen. Und ihn einfach ummalen, wenn es grad mal so passt.

Ich höre den wahren (unsichtbaren) Geist in Euren Läden schon lachen, wenn er dieses Bild Euren Geistes sieht. Naive Malerei, sonst nichts.

Hilfloses Management: Wie bändigt man einen Geist?

Der Geist ist längst schon da – und es ist nicht nur ein Geist. Es ist eine ganze Familie! Und jedes Team, jede Abteilung hat ein ganz besonderes Mitglied dieses Clans in seinen Reihen – unsichtbar, aber spürbar.

Ohne diese Geister funktioniert kein gutes Recruiting (Stochwort Cultural Fit), kein langlebiges Employer Branding, keine gute Personalentwicklung (Stichwort Lernkultur) und auch keine anhaltende und wirksame Veränderung (Stichwort Change). Also Zeit, sich mit unseren unsichtbaren Begleitern zu beschäftigten?

Und wie, liebes Management, bändigt man solche Geister? Nicht sichtbar, verspielt und traditionsverliebt? Jedenfalls nicht – wie wir uns alle vorstellen könenn – mit command & control. Wie dann? Lasst uns das doch am CorporateCultureCamp ansatzweise herausfinden. Mein Beitrag dazu: jedenfalls mit Bedacht und Konsequenz.

Also, bis dann in Hamburg. Noch kein Ticket? Das gibt es hier!

 

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Ist Unternehmenskultur gleich Arbeitskultur? … gleich Arbeitsplatzkultur? Heiteres Begriffe-Raten um des Pudels‘ Kern.

Im Hays-Report 2016 war wieder zu lesen, dass die Entwicklung der Unternehmenskultur zu den 5 Top-HR-Themen zählt. Und das seit Jahren. Neu ist, dass es bei der aktuellen Umfrage auf Platz 1 steht: vor der Bindung von Mitarbeitern und der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit. Und vor „Führung“, die auf Platz vier abrutschte.

Genauer hingeschaut auf die Aspekte der Unternehmenskultur, nach denen hier gefragt wurde, wird der Einfluss der Kommunikation auf die Unternehmenskultur mehrheitlich am bedeutendsten eingeschätzt. Er liegt sichtbar vor Führung bzw. Flexibilität/Veränderungsbereitschaft und deutlich vor Transparenz, Teilhabe/Partzipation und Vielfalt (wunderbar nachzulesen bei http://blog.metahr.de/2016/01/21/hays-hr-report-unternehmenskultur-ist-top-thema-2016/ (überhaupt sehr zu empfehlender HR-Blog, falls nicht längst bekannt).

Und dort liegt dann ja vielleicht auch des Pudels‘ Kern?

Zum Thema „Arbeitsplatzkultur“ finden sich ganz oben im einschlägigen Internet-Ranking ausschließlich Beiträge zu Arbeitgeberwettbewerben – dort ist von „Unternehmens- und Vertrauenskultur“ die Rede. Bei einem der bekanntesten und aus meiner Sicht ausgewogensten Arbeitgeberwettbewerbe ist Vertrauen das Kernmerkmal einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur. Das wird geschaffen durch die wahrgenommene Glaubwürdigkeit des Managements, den Respekt, der den Mitarbeitern ihrer Auffassung nach entgegengebracht wird, und das Maß an Fairness, mit der Mitarbeiter behandelt werden möchten. Dass hier „Kommunikation“ an allen Ecken und Enden mitschwingt, mitzulesen ist, steht wohl außer Frage.

Zu „Arbeitskultur“ – so erfahren wir z.B. im einschlägigen „feelgood-at-work-Blog“ http://www.feelgood-at-work.de/blog/#.VsHfKOb8c9Q – zählt einerseits der Umgang mit den Mitarbeitern und weitere Aspekte des Arbeitsklimas.

Und „corporate culture“ (im Wirtschaftslexikon definiert als: „die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“) als Basis, als Grund, als Fundament für ein inspirierendes, sinnstiftendes, wertschätzendes Miteinander, das effektives und innovative Arbeiten ermöglicht und wo Produkte und Dienstleistungen entstehen, die die Organisation und ihre Mitarbeiter nach vorne bringen. Ist es so?

Letztendlich geht es immer um die Menschen. Um die Menschen, die etwas gemeinsam erreichen wollen, die ein gemeinsames Ziel haben und eine ähnliche Vorstellung von der Art & Weise, wie sie dieses Ziel erreichen wollen. Und mit Blick auf die „value zone“ eben auch um die Menschen, die Produkte und Dienstleistungen lieber dort erwerben, wo sie mit dem Gegenüber „können und wollen“, weil er sich so verhält, wie sie es schätzen, und weil er in einer Organisation arbeitet, wo das „system-immanent“ ist.

Es fängt also an mit denen, die eine Unternehmung in’s Leben rufen. Und die dann Menschen finden, die ähnlich unterwegs sind, die Ähnliches erreichen wollen und oder vor allem auf ähnliche Weise. Wo Führungskräfte zu solchen werden oder als solche eingestellt werden, weil sie den Beitrag der Organisation, bei der sie arbeiten, schätzen und mitentwickeln wollen…

Und dann bedingt die Unternehmenskultur die Arbeitsplatzkultur und die Arbeitskultur. Wuff!

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Können sich Organisationen neu erfinden?

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Die Qual der Session-Wahl auf einem Barcamp / Quelle: CSRcamp16 / Axel Kammann

Eine anregende Session gab es dazu auf dem CSRCamp in Berlin.

Schon der Titel wirft in der Session viele Fragen auf: „Müssen wir Organisationen neu erfinden? Was steckt denn hinter diesem Begriff? Und können wir nicht einfach Best Practice Beispiele nehmen und übertragen?“ Best Practice liefern gute Ideen. Auch ist es möglich, sich für Organisationsmodelle wie Holakratie* oder Soziokratie – um nur 2 Beispiele zu nennen – zu entscheiden. Also ja und nein.  Jede Organisation mit ihren Menschen ist individuell.

Schon in der Diskussion wird klar, wie schnell wir immer wieder an alte Denkmuster stoßen. Bestehende Organisationen „neu zu erfinden“ ist gar nicht mal so leicht. Es werden in der Session jedoch auch Beispiele genannt wie FAVI, Buurtzog, Semco oder das Berliner Unternehmen Fairmondo. Der Metallverarbeiter FAVI wurde 1957 als Familienbetrieb gegründet. Hier gelang es, bestehende traditionelle Strukturen zu ändern. (sh. auch Reinventing Organizations)

Ein großes Thema für eine kurze Session. Bevor wir also Ideen für bestehende Organisationen entwerfen, wenden wir uns den Neugründungen zu. Leichter als bestehende Organisationen zu ändern müsste dieses doch bei Start up´s gelingen. Diese wachsen oftmals schnell  – und das zudem oft schneller als die Gründer an ihrer neuen Aufgabe wachsen. Ein Ergebnis der Session: Viele Start up´s verfallen beim Wachsen wieder in traditionelle Organisationsformen, sprich in Hierarchien.

Was sollten also Start up´s beachten?

„Augen auf bei der Rechtsform“ – ein Tipp aus der Runde. Jeder Gründer, jede Gründerin sollte sich anfangs bereits fragen: „Möchte ich wachsen? Wie schnell und wie groß möchte ich werden? Welche Unternehmensstruktur und – kultur möchte ich pflegen? Was sind unsere Unternehmenswerte?“

Premium Cola hat sich für ein „Wirtschaften nach dem Prinzip der Konsensdemokratie“ entschieden. So entschied sich das Kollektiv auch schon mehrmals gegen Wachstum, wenn als Folge Stabilitätsprobleme befürchtet wurden.

Uwe Lübbermann von Premium Cola auf die Frage, ob und wie das Unternehmen wachsen kann/soll: „Ich unterscheide gerne

  • in Wachstumsraum (geografisch, den begrenzen wir),
  • in Wachstumsgeschwindigkeit in diesem Raum (begrenzen wir auch),
  • Größe der einzelnen Kunden, die zu Risiken führen könnte (begrenzen wir auch),
  • und dann der maximalen Zielgröße des Unternehmens, die noch sozialverträglich zu handeln ist.“

Auch der Goldschmied Thomas Becker geht neue Wege. So führten Becker und sein Team in den letzten Jahren die „Soziokratie“ ein. Eine Arbeitsgruppe erarbeitet z.B. aktuell ein Lohnmodell für soziale und gerechte Lohngestaltung. Hierfür ist es unerlässlich, dass alle im Team Zugriff auf alle Unternehmenszahlen haben.

Was die oben genannten Unternehmen gemeinsam haben, ist Transparenz und Partizipation der Menschen in der Organisation. Doch Transparenz und Partizipation brauchen Mut. Mut zur  Veränderung. Mut für „wer weiß, was da auf uns / auf mich zu kommt.“ Mut, Macht zu verlieren.

„Vertrauen“ wird auch in der Session genannt. In vielen Büchern / Untersuchungen lesen wir, wie wichtig es ist, Vertrauen zu haben. Aber seien wir mal ganz ehrlich zu uns selbst: „Können wir manches nicht einfach besser als andere? Können wir wirklich vertrauen, dass sie es so gut machen wie wir selbst?“ Auch darüber haben wir geredet. Zwischen den Sessions bei den „immerwährenden Kaffeepausen“. Es ist nicht so leicht, sich von den bestehenden Denkmustern zu verabschieden.

„Können sich Organisationen neu erfinden?“ Vielleicht auch ein Thema für das Corporate Culture Camp in Hamburg.

* oder auch Holokratie

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