Evolution von Arbeitswelten

27. April 2018 Ole Kretschmer & Patrick Diederich – M.O.O.CON
Evolution von Arbeitswelten M.O.O.CON®
Die Evo-Map – Arbeitsräume als strategisches Managementinstrument

Zeige mir, wie du wohnst, und ich sage dir, wer du bist.

Mittlerweile ist es 16:30 Uhr am ersten Tag des Corporate Culture Camps und wir starten pünktlich unsere Session – die letzte an diesem Tag – mit dem oben stehenden Aphorismus nach Christian Morgenstern. In den nächsten 60 Minuten soll es um den Zusammenhang zwischen Identität, Unternehmenskultur, Arbeitsraum und Zukunftspotenziale gehen, diskutiert unter Zuhilfenahme unserer Evolution Map.

Für den lockeren Einstieg haben wir unserer Session-Group eine kleine Präsentation zum Thema Veränderung von Arbeitswelten mitgebracht. Insbesondere das Video YEAHH 3000.com fand Anklang, das das „geilste Startup des Planeten“ zeigt. Anhand weiterer Praxisbeispielen zeigen wir einerseits die Diskrepanz zwischen Identität, Kultur und Raum und auf der anderen Seite das sinnhafte Zusammenspiel von diesen Elementen. Dies war die gelungene Überleitung zur Evo-Map und der essenziellen Fragen:

„Wie arbeiten wir heute und wie möchten wir in fünf Jahren arbeiten? Was für Räume brauchen wir dafür? Wie kann die Architektur uns dabei unterstützen? Passt das überhaupt zu unserer Organisation und der Unternehmenskultur? Was macht unsere Kultur überhaupt aus? Sind unsere Mitarbeiter und Führungskräfte für solch einen Wandel bereit? Wie groß kann ein sinnvoller Entwicklungsschritt sein? Wie weit wollen wir springen?“

Antworten auf die strategischen Fragen soll die Arbeit mit der von M.O.O.CON® entwickelten Landkarte, der Evolution Map bringen. Diese zeigt die wichtigsten, mit der Entwicklung von Arbeitswelten verbundenen Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen.

Wieso Evolution-Map?

Was steckt hinter dem Begriff der Evolution im Zusammenhang mit dem Tool? „Entwicklung oder Evolution ist eines der zentralen Ereignisse von Wirklichkeit. Dinge im weitesten Sinn verändern sich nicht nur, sondern es gibt bei Veränderungen oft auch eine Richtung oder Gerichtetheit und dabei sprechen wir von Entwicklung.“ (Integrales Forum, „Grundlagenkonzepte – Entwicklungsebenen“)

Bei unserem Tool werden die Entwicklungen als Linien dargestellt, die verschiedenen Entwicklungsstufen mit ihren diskontinuierlichen Übergängen sind in Farben abgebildet. Da bei Erreichen einer neuen Stufe, einem Entwicklungsschritt, die Ergebnisse, Errungenschaften und Erfahrungen der bisherigen Entwicklungsstufen um etwas Neues erweitert werden und das Unternehmen die richtigen Anteile der vorangegangenen Stufen „mitnimmt“, spricht man von Evolution. Eher selten, aber denkbar und möglich ist die Devolution, bei der ein Unternehmen bewusst einen Schritt zurückgeht, da es sich so einen größeren Unternehmenserfolg verspricht.

Eine Möglichkeit die unterschiedlichen Dimensionen einer Entwicklung zu betrachten ist die Unterscheidung von

  • individueller Entwicklung (Mensch) und
  • kollektiver Entwicklung (Organisation).

Alle Phänomene können aber auch

  • innerlich (subjektiv – Persönlichkeit, Kultur) und
  • äußerlich (objektiv – Personal, Struktur)

wahrgenommen werden.

Mit dem Blick auf die vier unterschiedlichen Entwicklungsperspektiven, nähert man sich den Antworten der Fragen „Wer bin ich?“ und „Wo will ich hin?“.

Wie arbeiten wir mit dem Tool?

Jeder Kunde ist anders und hat unterschiedliche Bedürfnisse und Voraussetzungen. Alle Kunden haben eines gemeinsam: Ihnen stellt sich mit Blick auf mögliche Veränderungen die Frage nach dem aktuellen IST-Stand und den Entwicklungszielen der Organisation, die zum späteren Zeitpunkt als Grundlage bei der Arbeit mit den Mitarbeitern/ Nutzervertretern dienen. In den Workshops mit den Führungskräften können diese ihre Organisation und deren Individuen auf der Evo-Map in einem Spektrum von Entwicklungsstufen einordnen, ein Zielbild entwickeln und daraus Leitplanken für die Gestaltung der Arbeitsräume ableiten. So einfach wie es klingt, fällt es vielen Führungskräften jedoch nicht die Fragen nach dem IST und SOLL zu beantworten, denn die mögliche Bandbreite der Gestaltung von Arbeitskultur und Arbeitsraum ist groß. Zumeist sollen die Arbeitswelten tätigkeitsorientiert sein und Innovation, Flexibilität und Mobilität fördern. Dies sind allerdings nur einige von vielen Charakteristiken der New Work. Daher ist es wichtig, das Tool gezielt einzusetzen und sich Zeit bei der Arbeit mit der Evo-Map zu nehmen. Die Wirkungsweisen müssen den Führungskräften erläutert und die verschiedenen Entwicklungsstufen versinnbildlicht werden.

Die wichtigsten Learnings aus unserer Session zusammengefasst:

Dass die Entwicklungsstufen keine Typologien oder gar Schubladen sind, ist relevant festzuhalten und dem Kunden zu vermitteln. Wichtig in dem Zusammenhang ist das Wissen, dass die Entwicklungsstufe immer vom Kontext abhängig ist. Allgemein ist jedoch zumeist ein Gravitationsschwerpunkt erkennbar. Zudem können die einzelnen Mitarbeiter und die gesamte Organisationen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden. Arbeiten Mitarbeiter unterhalb ihrer individuellen Entwicklungsstufen, sind negative Beanspruchungsfolgen wie bspw. Stress oder Frust denkbar. Daher ist die Passung (der best-fit) von Raum, Struktur und (Führungs-)Kultur so wichtig. Der Raum kann dabei einerseits als Mittel zur Veränderung in der permanenten Entwicklung einer Organisation gesehen werden, andererseits genauso auch Ausdruck von Entwicklung sein. Bei der Arbeit beim Kunden kann es von Vorteil sein den jeweiligen Teilnehmern die einzelnen Stufen bspw. anhand von typischen Aussagen, Storys oder Bildern zu verdeutlichen, da es ihnen das Einfühlen und die Arbeit mit dem Tool erleichtert. Denn: Viele Organisationen bzw. die Workshop-Teilnehmer arbeiten das erste Mal mit solch einem Tool!

Die Entwicklung von Unternehmenskultur und -struktur ist eng mit dem Arbeitsraum verbunden. Jede Weiterentwicklung von Arbeitsraum ist mit einer Veränderung der Arbeitskultur verbunden. Die gezielte Gestaltung des Arbeitsraumes kann als Hebel bei der Entwicklung von Arbeitskulturen und -strukturen eingesetzt werden. In diesem Sinne ist die zukünftige Arbeitswelt ein wirksames Managementinstrument. Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten gibt eine Orientierung in der Frage nach dem passenden Arbeitsraum. Ein ambitioniertes Zielbild zu entwickeln, das die Organisation auf die Anforderungen der Zukunft vorbereitet und gleichzeitig den Anschluss an die bestehende Struktur und Kultur nicht verliert, kann als große Herausforderung gesehen werden. Von der Definition dieses Gaps – des beabsichtigten Entwicklungsschrittes – wird die Wirksamkeit der neuen Arbeitsräume wesentlich abhängen, genauso wie vom professionell begleiteten Changemanagement.

Es war schön, mit Euch die Wechselwirkung Mensch, Organisation und Objekt (Arbeitsraum) auf dem CorporateCultureCamp 2018 in Hamburg zu diskutieren und viele Eindrücke und Impulse gewonnen zu haben! Unsere Hashtags wurden in Gänze erfüllt und wir freuen uns schon auf das Jahr 2019!

Habt ihr Fragen oder Anregungen bzw. Interesse an unserem Themengebiet gefunden, meldet euch einfach bei uns.

Herzlichst
Ole & Patrick

Autoren

Ole Kretschmer, Patrick Diederich, M.O.O.CON®
M.O.O.CON ist Sponsor des CorporateCultureCamps 2018 und der Spezialist für die strategische Organisations- und Objektentwicklung. Das Berater-Team setzt sich mit hohem Engagement dafür ein, Organisations- und Arbeitsprozesse optimal zu unterstützen und Identität, Kultur und Selbstverständnis von Unternehmen und Organisationen nach innen und nach außen ganzheitlich zu gestalten.

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CCCHH18 Recap

CCCHH18 – Corporate Culture Camp Hamburg #4

Corporate Culture Camp – das BarCamp rund um das Thema Unternehmenskultur und Kulturwandel – ist nach kölschen Maßstäben nun zum Brauchtum geworden! Deshalb wird es auch ein #ccchh19 geben! Und das freut uns Organisatoren sehr! Das Thema ist relevant!

Seit dem ersten CCC 2015 hat sich einiges getan – und das merkt man auch an den Sessions und den Fragen und Thesen, die dieses Mal in den Räumen des Kulturpalasts in Hamburg – Billstedt Gestalt annahmen: haben wir 2015 uns noch darüber auseinandergesetzt, was das ist, dieses „Unternehmenskultur“, haben wir im Jahr darauf schon mal überlegt, wo und wie sie konkret spürbar und erfahrbar wird, gab es 2017 eine bunte Mischung, so kann das Fazit 2018 lauten: die Fragen sind zugespitzt, basieren auf konkreten Erfahrungen und der Wunsch nach ebenfalls konkretem anpack- und anfassbaren Konzepten war deutlich spürbar, in diesen beiden Tagen CCCHH18!

16 Sessions am ersten Tag und weitere 11 am zweiten. (Vorgesehen waren 8 und wir haben ganz agil noch eine weitere Session-Schiene untergebracht aufgrund der Nachfragen aus dem Plenum.) 27 Stunden intensive Auseinandersetzung mit allen möglichen Facetten von Unternehmenskultur: von Fischen, die am Kopf stinken über Fishbowl zu Mitarbeitermagazinen als Transformationsbegleiter, WTF = what the flow, Twitter als learningbooster, angstfreie Entwicklungsräume, agile clinic, Life Kinetic, hin zu Belohnung ist die neue Strafe, Kooperation, wenn die Kultur zurückschlägt, Konzept für eine KMU-Beratung in Transformation, integre Führung, Graswurzelbewegungen, … ganz zu schweigen von den vielen Gesprächen, Begegnungen, Tipps, Vernetzungen…

Die lockere und leckere Abendgestaltung in der Palastküche hat ein Übriges dazu getan, intensiver Kontakt aufzunehmen, bei launigen Gesprächen und dem ein oder anderen Gläschen die Impressionen des Tages und die Fragen des Organisations-Alltags zu teilen und zu vertiefen.

Leckerste lukullische Begleitung hat uns die intensiven Tage auf der Zunge zergehen lassen! Der Kulturpalast als Location hat uns überzeugt – nächstes Mal sorgen wir noch für eine informelle Ecke, die Schmetterlinge anziehen mag und haben auch sonst noch ein paar schöne neue Ideen…

Wir freuen uns auf weitere Blogposts an dieser Stelle, seid herzlich eingeladen!

Bis bald an dieser Stelle!

 

Die Bilder aus dem #ccchh18 sind bereits online!

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Platz der Unternehmenskultur in einer digitalen Welt

Ganz unter dem Motto des diesjährigen Corporate Culture Camps “Unternehmenskultur gesucht” machte sich das CompanyMatch Team, Unterstützer des Barcamps, auf die Suche nach der Unternehmenskultur in der digitalen Welt. Hier ein kleiner Einblick in den Report. Für mehr Insights wird Tim Herlan, Country Manager DACH CompanyMatch, eine Session, zu dem Thema, auf dem Barcamp anbieten!

Die Digitale Revolution im Recruiting

Fachkräftemangel, Big Data und Cultural Fit – die HR Branche erlebt derzeit einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der Industriellen Revolution nicht mehr gegeben hat. Der zunehmende Fachkräftemangel aber auch die zunehmenden Ansprüche von Kandidate, stellen Personaler vor viele Herausforderungen. Zur gleichen Zeit, bringt die Digitalisierungen zusätzliche Veränderungen – kann aber auch Lösungen bieten: Moderne Technologien, wie künstliche Intelligenz, sowie neue Bewerbungskanäle haben großes Potential. Der Platz der Unternehmenskultur in dieser digitalen Welt muss neu definiert werden, verliert aber nicht an Relevanz.

Recruiting 3.0: Der Aktuelle Standpunkt

Fachkräftemangel und der “War for Talents” gehören wahrscheinlich zu den Top 10 Ausdrücken jedes HRler. Dies allerdings nicht zu Unrecht, denn im Jahr 2030 könnte es in Deutschland bereits an bis zu drei Millionen Technikern, Forschern und medizinischen Fachkräften fehlen. Ein Jahrzehnt später, bereits an 3,3 Millionen, wie aus einer Studie des Forschungsinstituts Prognos hervorgeht. Der demographische Wandel ist hierbei der Hauptgrund für den drohenden Mangel, denn die deutsche Gesellschaft wird immer älter. Die stattfindende Digitalisierung wird diesen Konkurrenzkampf auf dem deutschen Arbeitsmarkt weiter verschärfen. Die weit verbreitete Angst, dass “Roboter unsere Arbeitsplätze stehlen” kann dabei aber als eher kritisch angesehen werden. So geht aus einer aktuellen Umfrage des Instituts für deutsche Wirtschaft (IW) hervor, dass stark digitalisierte Firmen ihren Mitarbeiterstab häufiger vergrößern, als weniger digitalisierte Unternehmen.

Nicht nur die deutsche Gesellschaft, sonder auch die Jobsuche ansich befindet sich im Umbruch: Ganz unter dem Motto “Mobil ist das neue Schwarz”, verlangen zunehmend mehr Kandidaten nach einem Mobil-freundlichen Bewerbungsprozess. Aus einer Studie des Karriereportals Absolventa geht hervor, dass 53% der Kandidaten sich direkt mobil bewerben würden, wenn es die Möglichkeit gebe. 60% sind der Ansicht, dass ein Arbeitgeber ohne mobil-optimierte Prozesse weniger attraktiv ist. In der Zukunft, wird sich die jobsuche daher zunehmend in die Online Welt verlagern. Recruiting Prozesse sollte dort so reibungslos wie möglich gestaltet werden, denn die Konkurrenz ist lediglich einen Klick entfernt.

Recruiting 4.0: Digitalisierung im Recruitment

Das Zeitalter der Digitalisierung ist bereits angebrochen. Unzählige neue Recruiting Technologien und Techniken erobern die HR Branche und helfen, den passenden Kandidaten für offene Stellen zu finden – effizienter als je zuvor. Selbstlernende Software Lösungen und optimierte Bewerbungsmethoden aber auch neue Employer Branding Taktiken sind nur einige Beispiele, von den unzähligen Möglichkeiten, die die Digitalisierung mit sich bringt.

Die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI), z.B. in der Form von ChatBots, ist dabei besonders beliebt. Laut dem aktuellen Deloitte Trend Report, benutzten zurzeit 38% der befragten Unternehmen KI in ihrem Recruiting Prozess. Es wird allerdings damit gerechnet, dass es Ende 2018 bereits bei 62% Unternehmen integriert sein wird. Die Vorteile von intelligenten Softwarelösungen sind vielfältig:

  • Enormes Zeit- und Kostenersparnis für HR Fachkräfte, durch eine schnellere und effizientere Analyse von Daten und Informationen
  • Verbesserung der Candidate Experience durch das direkte Beantworten von Fragen, sowie Lösen von Problemen
  • Vorurteile gegenüber Kandidaten basierend auf Hautfarbe, Religion, Geschlecht usw. können erheblich minimiert werden

Doch auch neue Bewerbungskanäle werden ein fester Teil von Recruitment 4.0 sein. One-Click Bewerbungen, beispielsweise, ermöglicht es dem Kandidaten, Lebenslauf, das eigene Profil oder andere relevante Dokumente mit lediglich einem Klick über ein Jobportal oder -netzwerk an ein Unternehmen zu schicken. Obwohl diese Prozedur bisher von nur wenigen Unternehmen genutzt wird, zeigen Zukunftsprognosen, dass man mit einer festen Integration von One-Click Bewerbungen in der nahen Zukunft rechnen kann. Einer der größten Kritikpunkten ist hierbei, dass die Individualität von Bewerbungen verloren geht. Mehr als sechs von zehn der deutschen Top-1.000 Unternehmen sind der Auffassung, dass ihnen durch die One-Click Bewerbung über weniger Daten über den Kandidaten zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass solche Technologien mit anderen Measurement Tools erweitert werden, die beispielsweise den individuellen Cultural Fit eines Kandidatens mit dem Unternehmen bestimmen.

Dies führt uns direkt zur folgenden Frage:

Was ist der Platz der Unternehmenskultur in dieser digitalen Welt?

Wir sind der Ansicht, dass die Unternehmenskultur auch im Recruiting 4.0 eine zentrale Rolle im Employer Branding, als auch in der Ermittlung des Cultural Fit von Kandidaten spielt. Laut einer LinkedIn Studie, ist die Unternehmenskultur für 66% der Jobsuchenden ein entscheidendes Merkmal für oder gegen einen zukünftigen Arbeitgeber. Die Definition einer modernen aber gleichzeitigen authentischen Unternehmenskultur kann hierbei auf verschiedenen Wegen erzielt werden. Allerdings, ist es nicht nur wichtig die Unternehmenskultur papierlich festzuhalten, sonder sie ebenfalls aktiv zu kommunizieren – extern sowie intern. Man sollte einen Diskrepanz zwischen offizieller und gelebter Kultur vermeiden. Dies kann nur erreicht werden, wenn die persönliche Kultur von Mitarbeitern mit der des Unternehmens übereinstimmt. In anderen Worten, im Recruiting 4.0 ist der Cultural Fit relevanter denn eh und je.

Holt euch eure Kopie des vollständige CompanyMatch White Papers über Digitalisierung, Trends und Veränderungen im Recruitment, bei dem CompanyMatch Team auf dem #CCCHH18!

 

Tim Herlan, CompanyMatch.me

Autor
Tim Herlan, CompanyMatch.me

CompanyMatch.me identifiziert und matcht Arbeitgeber und Kandidaten auf Basis der Unternehmenskultur.

CompanyMatch.me unterstützt das #CCCHHH18 und ist am 13. und 14. April 2018 vor Ort. Wir freuen uns!

Bildquelle: Tim Herlan / CompanyMatch.me

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Kultur hängt nicht am Lügenbaum

Kurz vor dem nächsten CorporateCultureCamp sprachen wir mit unser Sponsorin Felicitas Saurenbach, Führungswerk Hamburg:

Felicitas, du bist jetzt zum dritten Mal Sponsor des Corporate Culture Camps. Was motiviert dich, diese Veranstaltung immer wieder zu unterstützen? 

Das CCC gibt es jetzt seit 4 Jahren und ich bin begeistert von diesem „Cross-Over“: Unternehmer, Personaler, Studierende, Berater, Pädagogen, Vertreter aus Start ups, Fintechs u.v.a. Ein Kreis von Menschen aus unterschiedlichen Fachrichtungen, die aktiv in den Diskurs zum Thema Unternehmenskultur gehen und sich gegenseitig fordern. Sehr inspirierend. Und nicht so der übliche „Einheitsbrei“ mit Buzzwords. Außerdem hat Uli Zens von modatio als Initiatorin gemeinsam mit euch Partnern eine Lernatmosphäre geschaffen, die einzigartig ist. Menschen gehen miteinander in Resonanz, der Diskurs wird gefördert und neue Wege entstehen. Diesen Diskurs zu fördern und Räume zu schaffen, wo neue Wege entstehen, da sind wir gerne als Führungswerk Hamburg dabei und leisten unseren Beitrag, um solche Veranstaltungen zu ermöglichen.

Beim Corporate Culture Camp sind wir auf der Suche nach der Unternehmenskultur. Du bist als Beraterin in vielen Organisationen tätig, wo suchst du dort nach der Kultur? An welchen Stellen findest du sie?

Ich bin seit 20 Jahren als Unternehmensberaterin in den Themen Strategieentwicklung, Führungskultur und Werteökonomie unterwegs und habe Projekte in Unternehmen mit 27 – 3.500 Mitarbeitern geleitet. Ich suche nicht nach Kultur, ich finde sie: Bei der Begrüßung, wenn ich in ein Unternehmen komme, in der Art und Weise wie miteinander gesprochen wird, in der Atmosphäre in Projektbesprechungen, wie gemeinsam an Aufgaben gearbeitet wird, im „Guten-Morgen“ auf den Gängen, im Miteinander mit Kunden, im Umgang mit Fehlern, in „typischen“ Redewendungen. Kurzum: Im „Wie des täglichen Miteinanders“ bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien. Aber vor allem in den Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen. So erzählte mir vor einiger Zeit ein Mitarbeiter: „Schauen Sie in unser Foyer, da hängt unser Lügenbaum“. Da hing ein Mobilé, ein wunderschönes Objekt, von einem Künstler gestaltet. Es war in einem der unzähligen Workshops zum Thema Leitbild, Werte und Führungsgrundsätze entstanden.Tragisch nur, dass die Werte, die auf den einzelnen Mobiléelementen zu lesen waren, im Führungsalltag dieses Unternehmens nur „Makulatur“ waren. So wurde aus einer „guten Idee“ ein „Deko-Element“ nicht wirksamer Führung. Der später installierte „Feelgood-Manager“ konnte dann auch nichts mehr richten. Führung ist eben Haltung und Handwerk. Und das zeigt sich in der Führungskultur. In der Art und Weise wie Führungskräfte sich selbst, Mitarbeiter und letztlich das Unternehmen führen. Im Kit in den Fugen des Alltags.

Der Unternehmenskultur wird ja oft Gutes und vielfach Böses angelastet. Welchen positiven oder negativen Situationen hast du in deiner Tätigkeit erlebt, bei denen Kultur Ihre Finger im Spiel hatte? 
Ein positives Erlebnis von Unternehmenskultur habe ich gerade im Januar in einer Genossenschaftsbank in Mecklenburg-Vorpommern erlebt. Die gesamte Führungsmannschaft inkl. der beiden Vorständen hat dort in Workshops ihr gemeinsames werteökonomisches Strategie- und Führungsverständnis weiterentwickelt. Eine Bank, die ihre genossenschaftlichen Wurzeln nicht nur in Festreden zitiert, sondern im täglichen Handeln als Grundlage für ihre ökonomische Erfolgsformel ernst nimmt und erlebbar macht. Dort geht es nicht nur um betriebswirtschaftliche Ergebnisse, sondern vor allem um das WIE:  WIE beraten wir Kunden?, WIE arbeiten wir miteinander ?, Wofür stehen wir als BANK ? und WIE erleben das unsere Mitarbeiter, Mitglieder und Kunden? Auf YouTube ist ein wunderbarer Film über den „Genossenschaftsbaum“ entstanden, gestaltet von den Auszubildenden der Bank, zum Thema genossenschaftliche Werte und Kultur und deren Relevanz für ökonomischen Erfolg. Das wirklich Faszinierende an der ganzen Sache war: Sie meinen das, was sie sagen und sie tun es dann auch. Egal aus welcher Perspektive du darauf guckst: Sie sind in ihrem Tun klar, konsistent und somit glaubwürdig. Und das spürst du. Es ist für mich jedes Mal ein bewegender Moment, wenn die Energie der Menschen in solchen Projekten anfängt zu fließen und sie gemeinsam ein großes Ganzes entstehen lassen. Das Strahlen in den Gesichtern und zugleich die Demut in solchen Momenten. Ganz nach dem Zitat von Dr. Alfred Herrhausen: „Wir müssen das was wir denken sagen, das was wir sagen tun und das was wir tun, dann auch sein.“ Das ist für mich unternehmerisch verantwortungsvolles Handeln. Es schafft Klarheit, Orientierung und ist Anspruch und Haltung zugleich. Jeden Tag.
Ich kenne niemanden, der die Unternehmenskultur schon jemals zu Gesicht bekommen hätte. Welche Hinweise kannst du uns nennen, um ein „Phantombild“ anzufertigen? 
Ich würde nicht nur ein Phantombild anfertigen, sondern die Erkenntnisse der Neurowissenschaften nutzen und unser zweites Gehirn, das Bauch-Hirn, bewusst wahrnehmen, um Kultur zu spüren: Welche Energien nimmst du wahr, wenn du mit diesem Unternehmen in Kontakt bist?
Und zweitens würde mit dem von mir entwickelten Strategiemodell „Haus der Werteökonomie“ werte-  und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge in den vier Räumen: Kunde | Steuerung | Führung | Struktur und Prozesse reflektieren.
Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für seine Kunden? Wie wird Erfolg definiert und wie wird dieser gesteuert? Wie führen Führungskräfte sich selbst und andere? Und wie sind die Strukturen und Prozesse gestaltet, um das alles zu ermöglichen? Und damit möchte ich letztlich zum Ausdruck bringen: Die Unternehmenskultur ist der betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktor Nr. 1. Und je eher ein Unternehmen versteht, dass es keinen Sinn macht „Daily Business“ zu machen und „nebenbei“ über Werte, Kultur und Leitbilder zu sprechen, desto besser. Kultur hat etwas mit Führung, Führung mit Steuerung und Steuerung mit betriebswirtschaftlichem Handwerkszeug und Haltung zu tun. Wir bei Führungswerk nennen es kurz fw = führungskultur & werteökonomie.
Danke für das Interview und bis nächste Woche beim CoporateCultureCamp!
Felicitas Saurenbach

Mit Felicitas Saurenbach sprach Claus Vormann 

Felicitas Saurenbach ist Sponsorin des CorporateCultureCamps 2018. Sie ist Gründerin und Inhaberin der gleichnamigen Unternehmensberatung für Führungskultur & Werteökonomie und von FÜHRUNGSWERK Hamburg. Werteökonomische Strategieentwicklung, operative Umsetzung und die Entwicklung wirksamer Führungskompetenzen sind ihre Stärke.
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Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – noch mehr Hinweise!

Es sind ja nur noch etwa drei Wochen, dann ist es wieder soweit. Am 12. und 13. April barcampen wir wieder! Im Kultur Palast Hamburg treffen sich wieder Unternehmensvertreter, Wissenschafter und Consultants, um sich den Themen Unternehmenskultur und kultureller Wandel zu beschäftigen.

Aber was ist denn eigentlich diese Unternehmenskultur, was macht die denn so und was hat sie denn schon alles angestellt?

Nach den ersten Fundstücken und sachdienlichen Hinweisen zur Unternehmenskultur, haben wir weitergefragt – und hier ist das Ergebnis:

Wer sich intensiver und zielgerichteter mit dem Phantom „Unternehmenskultur“ befassen möchte, holt sich am Besten gleich eines der letzten Tickets (für Unternehmensvertreter).

Wir sind der Kultur auf der Spur!

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Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – heute bei comspace

Noch knapp vier Wochen bis zum CorporateCultureCamp am 12. und 13. April 2018 im Kultur Palast Hamburg.

Wir sind bereits jetzt auf der Suche nach der Unternehmenskultur. Fündig geworden sind wir dieses Mal bei comspace in Bielefeld.

 

Nächste Woche findet Ihr dann weitere Fundstücke hier bei uns. Und wer persönlich in Austausch gehen möchte – ein paar wenige Tickets für das kommende BarCamp rund um Kultur und kulturellem Wandel gibt es hier.

comspace unterstützt das CorporateCultureCamp und ist am 12. und 13. April 2018 live mit vor Ort. Die Agentur entwickelt komplexe Online Business-Lösungen für große und international tätige Unternehmen und unterstützt Kunden bei der Umsetzung ihrer digitalen Strategie.

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Arbeitszeiten – gesunde Beschäftigte

Was gehört zu einer Unternehmenskultur? Gibt es „gute“ und „schlechte“ Kulturen und was hat eigentlich die Arbeitszeit mit Unternehmenskultur zu tun? Kultur im Unternehmen ist für den einen der morgendliche Kaffee mit den Kollegen, für den anderen die grüne Pflanze auf dem Schreibtisch und der nächste sieht die Kultur im eigenverantwortlichen Umgang mit seiner Arbeitszeit.

6 Stunden Arbeitstag – Schweden

Im Jahr 2003 reduzierte das schwedische Toyota-Werk in Göteborg die tägliche Arbeitsstundenzahl der Beschäftigten auf sechs Stunden – und der Lohn blieb unverändert. In Deutschland vorstellbar? Immer lauter wird der Ruf nach reduzierten Arbeitsstunden und mehr Zeit für Familie und Freizeit. Auch den Wunsch, die Arbeitszeiten eigenständig einzuteilen, vernimmt man immer öfter. Brandaktuell sind die Streiks der IG Metall und die durchgesetzten Forderungen der auf 24 Monate befristeten 28-Stunden-Woche.

In Schweden laufen bereits seit mehreren Jahren verschiedene Projekte im Gesundheits- und Sozialsektor mit einer 30-Stunden-Woche. Das die Wahl auf genau diese Branchen fällt, ist kein Zufall. Vor allem in Pflege- und Gesundheitsberufen sind die Beschäftigten oft überdurchschnittlich krank und die Fluktuation ist hoch. Ziel des Experiments ist, die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten zu erhöhen und zugleich die Arbeitsproduktivität und Arbeitsqualität zu verbessern. Die Ergebnisse sind konträr: Weniger Krankmeldungen, mehr Produktivität und zufriedenere Mitarbeiter stehen dem Scheitern des Experiments gegenüber. Denn das Testergebnis zeigt: ein 6-Stunden-Tag ist viel zu teuer. Durch die reduzierte Tagesarbeitszeit mussten mehr Menschen eingestellt werden. Dies reduzierte zwar die Ausgaben für Arbeitslosenhilfe, da mehr Menschen Arbeit fanden, um die 6-Stunden-Tage zu kompensieren, jedoch schossen die Kosten bei vielen Experimenten durch die erhöhten Neueinstellungen in die Höhe. Zwei Fragen stellen sich jetzt jedoch:

  1. Wenn sich die Gesundheit der Beschäftigten verbessert, wie steht es dann langfristig mit den Ausgaben des Gesundheitssystems?
  2. Wenn Beschäftigte gesünder, motivierter und leistungsfähiger sind, steigt dann nicht auch die Produktivität und senkt das langfristig nicht wiederum die Kosten?

Hygge und lagom

Arbeitszeiten und deren Modelle scheinen sich aber auch im Sinne der Mentalität verschiedener Kulturen zu unterscheiden. Bei den Dänen heißt es „hygge“, die Schweden nennen es „lagom“.

„Hygge“ steht für Gemütlichkeit, Geborgenheit – das Freizeitgefühl und Zeit für Familie und Freunde.

 

Die Glücksphilosophie „lagom“ der Schweden bedeutet so viel wie „nicht zu viel, nicht zu wenig, genau richtig“ oder auch „optimal, adäquat“.

Man kann zum Beispiel eine „lagom“ Menge Fleisch auf dem Teller haben oder in einem „lagom“ Haus wohnen. Oder eben „lagom“ leben, arbeiten und ein Unternehmen führen. In der heutigen schnelllebigen Gesellschaft freuen wir uns, wenn es mal eben nicht zu schnell oder zu langsam geht, zu laut oder zu leise, zu viel oder zu wenig ist – sondern wir entsprechend unserer Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten unser Ziel erreichen können. Genau diese Mentalität könnte die Schweden zum Experiment des 6-Stunden-Arbeitstages geführt haben.

Arbeitszeit und Kultur in Deutschland

Doch wäre so etwas in Deutschland überhaupt vorstellbar? Die Strebsamkeit, der Fleiß und das „Höher, Schneller, Weiter“ sitzen in vielen deutschen Köpfen fest verankert. Wer sich beruflich durch eine Reduzierung der Arbeitszeit verändern möchte, kann damit rechnen, misstrauisch beäugt zu werden. Vielleicht ist es aber auch der Neid, der in den Gedanken der Menschen mitspielt.

„Es ist gefährlich, einen extrem fleißigen Bürokollegen einzustellen, weil die anderen Mitarbeiter ihm dann dauernd zuschauen.“
– Henry Ford –

Eine Betrachtung der Arbeitszeitmodelle im Unternehmen scheint in jedem Fall sinnvoll zu sein. Die Arbeitszeit muss zu Mensch und Unternehmen passen. Ein Schichtsystem muss beispielsweise kein Schichtsystem bleiben – es gibt so viele Möglichkeiten ein optimiertes Schichtsystem für ein Unternehmen zu entwickeln. Die Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeitmodelle werden als wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur gesehen und daher auch in der Beratung der VIACTIV Krankenkasse zum betrieblichen Gesundheitsmanagement und der damit verbundenen gesundheitsgerechten Arbeitsplatzgestaltung der Beschäftigten berücksichtigt. Der Einfluss der Arbeitszeitgestaltung wirkt sich dabei mit Sicherheit auf die Unternehmenskultur und damit auch auf die Gesundheit der Beschäftigten aus.

Interessante Informationen und Hilfestellungen zum Thema „Arbeitszeit“ gibt es hier: www.arbeitszeitbox.de

Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Autorin
Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Die VIACTIV betreut mit etwa 1.500 Mitarbeitern bundesweit an über 60 Standorten ca. 730.000 Versicherte und 110.000 Firmenkunden, Vertragspartner und Leistungserbringer. Damit ist sie eine der größten Krankenkassen in Deutschland. Hauptsitz ist Bochum (NRW).

VIACTIV ist hervorgegangen aus Fusionen der Betriebskrankenkassen namhafter Betriebe: u.a. Krupp, Mannesmann, Opel, Dräger, Evonik, LWL, Werften in Rostock und Wismar.

Mit einer 11-köpfigen Abteilung für betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention bringt sich die VIACTIV aktiv in die Gestaltung gesundheitsförderlicher Prozesse in Unternehmen und Lebenswelten und somit auch in die Umsetzung einer gesunden Unternehmens- und Lebensweltenkultur ein.

Die VIACTIV Krankenkasse unterstützt das #CCCHHH18 und ist am 13. und 14. April 2018 vor Ort. Wir freuen uns!

Bildquelle: Carsten Bender / VIACTIV).

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Play - Was Unternehmen von Spielen lernen können

Play – Was Unternehmen von Spielen lernen können

Der durchschnittliche World-of-Warcraft-Spieler verbringt ungefähr 20 Stunden pro Woche in Azeroth, der Spielwelt von World of Warcraft. Das entspricht einem Halbtagsjob. Noch kurioser wird es, wenn wir uns vor Augen halten, dass die Spieler dieses sogenannten MMORPG dafür weder Geld noch sonst irgendeine Belohnung erhalten. Ganz im Gegenteil: Sie zahlen sogar noch jeden Monat dafür, dieses Spiel spielen zu dürfen. Das ist ungefähr so, als würde Ihnen der Zeitungsbote einmal im Monat noch 10 Euro in den Briefkasten werfen, einfach dafür, dass er Ihnen die Zeitung bringen darf. Und: Jede abgeschlossene Mission, jeder besiegte Gegner, jeder gesammelte Gegenstand in World of Warcraft bewirkt: nichts. Wenn nach durchschnittlich 2 Stunden Spielzeit der Rechner abgeschaltet wird, ist die reale Welt noch genau die gleiche wie zuvor.

Wenn Computerspiele und andere populäre Hobbys mit derart erstaunlichen Zahlen in den Fokus der Öffentlichkeit geraten, geschehen in der Regel zwei Dinge. Zum einen beklagen viele „vernünftige Menschen“, dass es offensichtlich andere (nicht so vernünftige) Menschen gibt, die ihre wertvolle Zeit für eine derart sinnlose Tätigkeit aus dem Fenster werfen. Zum anderen wird die „böse Spieleindustrie“ an den Pranger gestellt, dass sie Menschen dazu verführe, ihre Zeit mit bedeutungslosen Dingen zu verbringen. Schnell fallen dann solche Worte wie „spielsüchtig“ und „Geschäftemacherei“. Natürlich gibt es schwarze Schafe in der Spieleindustrie, denn die gibt es eben überall. Auch in der Spieleindustrie. Sie jedoch pauschal zu verurteilen und eine begeisterte Community von MMORPG-Spielern einfach als spiel- oder internetsüchtig zu deklarieren, ist ein Fehler. Vielleicht ist es auch einfach der Neid, dass es Spieledesignern gelingt, eine motivierende Umgebung zu erschaffen, während man selbst nicht dazu in der Lage ist? Vorgesetzte verstehen nicht, wieso der „faule Mitarbeiter“ auf der Arbeit seine Aufgaben nur widerwillig erledigt, während er Zuhause nächtelang vor dem Computer hockt und virtuelle Monster besiegt. Chefs begreifen nicht, warum Mitarbeiter kein Engagement zeigen, obwohl sie sie doch ausreichend dafür bezahlen. Und Vorstände globaler Konzerne können nicht nachvollziehen, warum Spiele gewaltige Communities erzeugen, die Millionen von Mitgliedern haben, während dem eigenen Unternehmen, das doch einen wirtschaftlichen Zweck erfüllt, die Mitarbeiter weglaufen.

Wenn man die anziehende und motivierende Wirkung von Spielen beklagt, wo man doch selbst viel bessere und wichtigere Ziele oder edlere Beweggründe habe, macht man es sich zu einfach.

Man beklagt, dass Gamer „das Falsche wollen“ oder zu dumm sind, oder man spricht von Manipulation oder gar von der suchterzeugenden Wirkung von (Online-)Spielen, statt zu hinterfragen, was Firmen, Unternehmen, Arbeitsumgebungen oder schlichtweg der Realität fehlt. (Nicht umsonst lautet der Original-Titel des Buches „Besser als die Wirklichkeit“ von Jane McGonigal Reality is broken.) Statt sich also zu beschweren, dass Menschen unmotiviert (oder dumm) sind, ist es hilfreicher zu verstehen, was Spiele unseren Kindern, unseren Schülern und auch unseren Mitarbeitern ermöglichen. Offenbar bieten sie eine Umgebung, die so konzipiert ist, das Motivation entsteht. Und das gilt sowohl für Computerspiele als auch für alle anderen Arten von Spielen.

Die Anziehungskraft von Spielen basiert nicht darauf, dass Menschen zu dumm sind zu erkennen, dass es viele sinnvollere Dinge gibt, als in Azeroth Monster zu erledigen. Spieledesigner nutzen auch keine illegalen, suchterzeugenden Geheimzutaten in ihren Spielen, die einem pflichtbewussten und ans Arbeitsrecht gebundenen Vorgesetzten nicht zur Verfügung stünden. Spieledesigner wissen, wann und wie Motivation entsteht. Und sie designen ihre Spiele und Umgebungen so, dass sie wichtigen menschlichen psychologischen Bedürfnissen schlichtweg besser entsprechen als das etwa die Arbeitsumgebung eines Konzerns tut.

„Im Gegensatz zu Konzernen bieten Spiele einen motivierenden Kontext. Das ist aber kein Problem von Spielen, sondern ein Problem von Konzernen.“

Die Motivation ein Spiel zu spielen, basiert auf dem Kontext, den es uns bietet. Kontext ermöglicht, dass sich Motivation entfalten kann. Ja, Sie haben richtig gelesen: entfalten. Motivation ist nichts, was wir grundsätzlich immer schon mitbringen und von dem einer grundsätzlich mehr hat als der andere.

„Motivation lässt sich nicht angeben wie der Ladestand eines Akkus.“

Wenn in Stellenanzeigen von „hoher Eigenmotivation“ die Rede ist, dann beruht diese Formulierung auf einer Sichtweise, die nicht dem entspricht, was Motivation tatsächlich ist. Diese Formulierung bedeutet vor allem:

„Unsere Prozesse und unsere Unternehmenskultur bieten keinen motivierenden Kontext. Motivation müssen Sie schon selber mitbringen! Ach so, und bevor wir’s vergessen: Eigentlich ist unser Unternehmen derart demotivierend, dass Sie am besten auch noch eine große Portion Resilienz haben müssen, um hier zu überleben.“

Motivation ist auch nichts, was wir als Chef in jemand anderes „hineintun“ können. Immer wenn wir genau das versuchen und daraufhin dabei scheitern, verfallen wir in die Rechtfertigung, dass jemand unmotiviert sei – statt unser eigenes Handeln und Denken zu hinterfragen. Motivation ist nicht vorab vorhanden, sondern entsteht durch den Kontext, in dem wir uns befinden. Insofern darf man jedem Abteilungsleiter, der sich darüber beschwert, seine Mitarbeiter wären generell unmotiviert oder verwöhnt, entgegnen: „Ihre Mitarbeiter sind durchaus motiviert; nur sind sie es nicht auf der Arbeit.“

Dabei gibt sich ein Heer von Organisationsentwicklern und Vorgesetzten doch so viel Mühe: Mit akribischer Genauigkeit konstruieren sie Arbeitsumgebungen oder stellen Verhaltensregeln auf. Firmen entwerfen eine eigene Unternehmenskultur (oder sogar eine Unternehmensphilosophie) mit Leitsätzen und Normen. Doch zeitgleich torpedieren sie diese mit Kennzahlen und Belohnungssystemen, die dem zuwiderlaufen, was eigentlich beabsichtigt ist. Personalentwickler möchten ihre Kollegen dazu bringen, eifrig zu lernen, erfolgreich zu sein und zu kooperieren, aber gleichzeitig vernichten sie den Lerneifer und Wissensdurst ihrer Kollegen durch Benotungen und Bewertungen individueller Lernleistungen, die jedes Erleben von Fortschritt vernichten und kooperatives Verhalten bestrafen. Geschäftsführer wünschen sich, dass Ihre Mitarbeiter Engagement und Initiative zeigen, aber im gleichen Atemzug erzeugen sie ein komplexes Werk aus Normen, Regeln, Abläufen, Prozessen und Strukturen, die eigene Entscheidungen unmöglich machen und Barrieren erzeugen, die Initiative und Engagement bestrafen.

„Deshalb glaube ich, dass Unternehmen, denen daran gelegen ist, das Engagement Ihrer Mitarbeiter zu entfachen, sehr viel von Spielen lernen können.“

Wenn Sie sich mit uns und anderen Interessierten auf die Reise machen möchten, um herauszufinden, was eine gute Unternehmenskultur auszeichnet, damit sie den richtigen Kontext bietet, um Motivation entstehen zu lassen, dann kommen Sie doch am 12. und 13. April auf unser BarCamp in Hamburg! Dort begeben wir uns gemeinsam auf die Spurensuche und teilen unser Wissen darüber, was eine gute Unternehmenskultur ausmacht.

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Zeige mir, wie du wohnst, und ich sage dir, wer du bist

Mit diesem Aphorismus nach Christian Morgenstern beleuchtet Manager & Senior Consultant Ole Kretschmer von unserem BarCamp-Sponsor M.O.O.CON den Zusammenhang zwischen Identität, Unternehmenskultur, Arbeitsraum und Zukunftspotenziale.

„Wie möchten Sie in fünf Jahren arbeiten?“

Das ist wohl die schwierigste Frage bei der Implementierung neuer Arbeitswelten. Vielen Organisationen fällt es schwer diese Frage zu beantworten, denn die mögliche Bandbreite der Gestaltung von Arbeitskultur und Arbeitsraum ist groß. Innovativ, flexibel, mobil, tätigkeitsorientiert sind nur einige Charakteristiken von Arbeitswelten. In der Beschäftigung mit aktuell propagierten Formen von Arbeitsräumen kommen Fragen auf wie:

  • Passt das zu unserer Organisation und Unternehmenskultur?
  • Sind unsere Mitarbeiter und Führungskräfte für solch einen Wandel bereit?
  • Wie groß kann ein sinnvoller Entwicklungsschritt sein?

Arbeitsräume sind ein Managementinstrument!

Die Entwicklung von Unternehmenskultur und -struktur ist eng mit dem Arbeitsraum verbunden. Das ist in den Vorstandsetagen, im HR sowie in  der Organisationsentwicklung angekommen. Raum ist ein Mittel zur Veränderung in der permanenten Entwicklung einer Organisation sowie Ausdruck von Entwicklung. Jede Weiterentwicklung von Arbeitsraum ist mit einer Veränderung der Arbeitskultur verbunden. Zahlreiche Organisationen setzen die Gestaltung des Arbeitsraumes gezielt als Hebel bei der Entwicklung von Arbeitskulturen und -strukturen ein. In diesem Sinne kann die zukünftige Arbeitswelt als  ein wirksames Managementinstrument eingesetzt werden.

Die Landkarte der Evolution von Arbeitswelten

„Entwicklung oder Evolution ist eines der zentralen Ereignisse von Wirklichkeit. Dinge im weitesten Sinn verändern sich nicht nur, sondern es gibt bei Veränderungen oft auch eine Richtung oder Gerichtetheit und dabei sprechen wir von Entwicklung.“ (Integrales Forum, „Grundlagenkonzepte – Entwicklungsebenen“)

Mit dem Blick auf gerichtete Veränderungen stellt sich die Frage nach dem aktuellen IST-Stand und den nächsten Entwicklungszielen einer Organisation. M.O.O.CON® hat eine Landkarte der wichtigsten, mit der Entwicklung von Arbeitswelten verbundenen Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen entwickelt.

Diesen gegenübergestellt haben wir die jeweilige Ausprägung des Arbeitsraumes. Damit ordnen wir die IST- und die SOLL-Entwicklung einer Organisation ein und leiten den Veränderungsbedarf zur Erreichung des Ziels ab.

Aufbauend auf Modellen der Entwicklungspsychologie werden die zeitlich überdauernden, aufeinander aufbauenden Veränderungen menschlichen und organisatorischen Erlebens und Verhaltens beschrieben. Entwicklungen werden in unserer Landkarte als Linien dargestellt. Die Linien stehen dabei für einzelne Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen. Die verschiedenen Entwicklungsstufen mit ihren diskontinuierlichen Übergängen sind in Farben abgebildet. Die Stufen zeigen allgemeine Grundebenen oder Wellen der Entwicklung. Bei Erreichen einer neuen Stufe werden die Ergebnisse, Errungenschaften und Erfahrungen der bisherigen Entwicklungsstufen um etwas Neues erweitert. Hier sprechen wir von einem Entwicklungsschritt, wobei Menschen und Organisationen in verschiedenen Entwicklungslinien unterschiedlich weit entwickelt sein können.

Eine Möglichkeit die unterschiedlichen Dimensionen einer Entwicklung zu betrachten ist die Unterscheidung von

  • individueller Entwicklung  (Mensch) und
  • kollektiver Entwicklung  (Organisation).

Alle Phänomene können aber auch

  • innerlich (subjektiv – Persönlichkeit, Kultur) und
  • äußerlich (objektiv – Personal, Struktur)

wahrgenommen werden. Dies führt zu einer Betrachtung eines Entwicklungsereignisses aus vier unterschiedlichen Perspektiven. Das Gesamtbild über die Entwicklungsstufe der Organisation und der dort arbeitenden Menschen zeigt uns einen Ausschnitt der Identität des betrachteten Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Damit finden wir im Wesentlichen Antworten auf die Frage „Wer bin ich?“ und „Wo will ich hin?

Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten
Evolution von Arbeitswelten M.O.O.CON®

Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten gibt eine Orientierung in der Frage nach dem passenden Arbeitsraum. Sie stellt die Entwicklungsstufen von Organisationen in Zusammenhang mit der Rolle und Funktion von Arbeitsräumen dar.

Unternehmen können ihre Organisation und deren Individuen in einem Spektrum von Entwicklungsstufen einordnen, ein Zielbild entwickeln und daraus Leitplanken für die Gestaltung der Arbeitsräume ableiten.

Die Herausforderung: ein ambitioniertes Zielbild zu entwickeln, das die Organisation auf die Anforderungen der Zukunft vorbereitet und gleichzeitig den Anschluss an die bestehende Struktur und Kultur nicht verliert. Von der Definition dieses Gaps – des beabsichtigten Entwicklungsschrittes – wird die Wirksamkeit der neuen Arbeitsräume wesentlich abhängen.

Wir freuen uns darauf, mit Euch die Wechselwirkung Mensch, Organisation und Arbeitsraum auf dem CorporateCultureCamp 2018 in Hamburg zu diskutieren!

 

Ole Kretschmer, M.O.O.CON

Autor
Ole Kretschmer, M.O.O.CON®

M.O.O.CON ist Sponsor des CorporateCultureCamps 2018 und der Spezialist für die strategische Organisations- und Objektentwicklung. Das Berater-Team setzt uns mit hohem Engagement dafür ein, Organisations- und Arbeitsprozesse optimal zu unterstützen und Identität, Kultur und Selbstverständnis von Unternehmen und Organisationen nach innen und nach außen ganzheitlich zu gestalten.

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Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – die ersten Fundstücke

Es sind ja noch ein paar Wochen bis zum nächsten CorporateCultureCamps am 12. und 13. April 2018 im Kultur Palast Hamburg.

Wir haben uns bereits aufgemacht, um Kultur in Unternehmen zu finden:
Wo versteckt sich die Kultur im Unternehmen und warum ist diese gerade so ein großes Thema? Und woran würden wir die Kultur denn erkennen?

Dazu haben wir Unternehmensvertreter gefragt und die ersten Hinweise zusammengetragen:

Aber damit geben wir uns noch nicht zufrieden – wir fragen weiter nach…

In der Zwischenzeit könnt Ihr Euch schon mal hier Euer Ticket für das kommende BarCamp rund um Kultur und kulturellem Wandel sichern!

Also, bis dann!

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