Arbeitszeiten – gesunde Beschäftigte

Was gehört zu einer Unternehmenskultur? Gibt es „gute“ und „schlechte“ Kulturen und was hat eigentlich die Arbeitszeit mit Unternehmenskultur zu tun? Kultur im Unternehmen ist für den einen der morgendliche Kaffee mit den Kollegen, für den anderen die grüne Pflanze auf dem Schreibtisch und der nächste sieht die Kultur im eigenverantwortlichen Umgang mit seiner Arbeitszeit.

6 Stunden Arbeitstag – Schweden

Im Jahr 2003 reduzierte das schwedische Toyota-Werk in Göteborg die tägliche Arbeitsstundenzahl der Beschäftigten auf sechs Stunden – und der Lohn blieb unverändert. In Deutschland vorstellbar? Immer lauter wird der Ruf nach reduzierten Arbeitsstunden und mehr Zeit für Familie und Freizeit. Auch den Wunsch, die Arbeitszeiten eigenständig einzuteilen, vernimmt man immer öfter. Brandaktuell sind die Streiks der IG Metall und die durchgesetzten Forderungen der auf 24 Monate befristeten 28-Stunden-Woche.

In Schweden laufen bereits seit mehreren Jahren verschiedene Projekte im Gesundheits- und Sozialsektor mit einer 30-Stunden-Woche. Das die Wahl auf genau diese Branchen fällt, ist kein Zufall. Vor allem in Pflege- und Gesundheitsberufen sind die Beschäftigten oft überdurchschnittlich krank und die Fluktuation ist hoch. Ziel des Experiments ist, die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten zu erhöhen und zugleich die Arbeitsproduktivität und Arbeitsqualität zu verbessern. Die Ergebnisse sind konträr: Weniger Krankmeldungen, mehr Produktivität und zufriedenere Mitarbeiter stehen dem Scheitern des Experiments gegenüber. Denn das Testergebnis zeigt: ein 6-Stunden-Tag ist viel zu teuer. Durch die reduzierte Tagesarbeitszeit mussten mehr Menschen eingestellt werden. Dies reduzierte zwar die Ausgaben für Arbeitslosenhilfe, da mehr Menschen Arbeit fanden, um die 6-Stunden-Tage zu kompensieren, jedoch schossen die Kosten bei vielen Experimenten durch die erhöhten Neueinstellungen in die Höhe. Zwei Fragen stellen sich jetzt jedoch:

  1. Wenn sich die Gesundheit der Beschäftigten verbessert, wie steht es dann langfristig mit den Ausgaben des Gesundheitssystems?
  2. Wenn Beschäftigte gesünder, motivierter und leistungsfähiger sind, steigt dann nicht auch die Produktivität und senkt das langfristig nicht wiederum die Kosten?

Hygge und lagom

Arbeitszeiten und deren Modelle scheinen sich aber auch im Sinne der Mentalität verschiedener Kulturen zu unterscheiden. Bei den Dänen heißt es „hygge“, die Schweden nennen es „lagom“.

„Hygge“ steht für Gemütlichkeit, Geborgenheit – das Freizeitgefühl und Zeit für Familie und Freunde.

 

Die Glücksphilosophie „lagom“ der Schweden bedeutet so viel wie „nicht zu viel, nicht zu wenig, genau richtig“ oder auch „optimal, adäquat“.

Man kann zum Beispiel eine „lagom“ Menge Fleisch auf dem Teller haben oder in einem „lagom“ Haus wohnen. Oder eben „lagom“ leben, arbeiten und ein Unternehmen führen. In der heutigen schnelllebigen Gesellschaft freuen wir uns, wenn es mal eben nicht zu schnell oder zu langsam geht, zu laut oder zu leise, zu viel oder zu wenig ist – sondern wir entsprechend unserer Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten unser Ziel erreichen können. Genau diese Mentalität könnte die Schweden zum Experiment des 6-Stunden-Arbeitstages geführt haben.

Arbeitszeit und Kultur in Deutschland

Doch wäre so etwas in Deutschland überhaupt vorstellbar? Die Strebsamkeit, der Fleiß und das „Höher, Schneller, Weiter“ sitzen in vielen deutschen Köpfen fest verankert. Wer sich beruflich durch eine Reduzierung der Arbeitszeit verändern möchte, kann damit rechnen, misstrauisch beäugt zu werden. Vielleicht ist es aber auch der Neid, der in den Gedanken der Menschen mitspielt.

„Es ist gefährlich, einen extrem fleißigen Bürokollegen einzustellen, weil die anderen Mitarbeiter ihm dann dauernd zuschauen.“
– Henry Ford –

Eine Betrachtung der Arbeitszeitmodelle im Unternehmen scheint in jedem Fall sinnvoll zu sein. Die Arbeitszeit muss zu Mensch und Unternehmen passen. Ein Schichtsystem muss beispielsweise kein Schichtsystem bleiben – es gibt so viele Möglichkeiten ein optimiertes Schichtsystem für ein Unternehmen zu entwickeln. Die Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeitmodelle werden als wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur gesehen und daher auch in der Beratung der VIACTIV Krankenkasse zum betrieblichen Gesundheitsmanagement und der damit verbundenen gesundheitsgerechten Arbeitsplatzgestaltung der Beschäftigten berücksichtigt. Der Einfluss der Arbeitszeitgestaltung wirkt sich dabei mit Sicherheit auf die Unternehmenskultur und damit auch auf die Gesundheit der Beschäftigten aus.

Interessante Informationen und Hilfestellungen zum Thema „Arbeitszeit“ gibt es hier: www.arbeitszeitbox.de

Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Autorin
Saskia Müller, VIACTIV Krankenkasse

Die VIACTIV betreut mit etwa 1.500 Mitarbeitern bundesweit an über 60 Standorten ca. 730.000 Versicherte und 110.000 Firmenkunden, Vertragspartner und Leistungserbringer. Damit ist sie eine der größten Krankenkassen in Deutschland. Hauptsitz ist Bochum (NRW).

VIACTIV ist hervorgegangen aus Fusionen der Betriebskrankenkassen namhafter Betriebe: u.a. Krupp, Mannesmann, Opel, Dräger, Evonik, LWL, Werften in Rostock und Wismar.

Mit einer 11-köpfigen Abteilung für betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention bringt sich die VIACTIV aktiv in die Gestaltung gesundheitsförderlicher Prozesse in Unternehmen und Lebenswelten und somit auch in die Umsetzung einer gesunden Unternehmens- und Lebensweltenkultur ein.

Die VIACTIV Krankenkasse unterstützt das #CCCHHH18 und ist am 13. und 14. April 2018 vor Ort. Wir freuen uns!

Bildquelle: Carsten Bender / VIACTIV).

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Play - Was Unternehmen von Spielen lernen können

Play – Was Unternehmen von Spielen lernen können

Der durchschnittliche World-of-Warcraft-Spieler verbringt ungefähr 20 Stunden pro Woche in Azeroth, der Spielwelt von World of Warcraft. Das entspricht einem Halbtagsjob. Noch kurioser wird es, wenn wir uns vor Augen halten, dass die Spieler dieses sogenannten MMORPG dafür weder Geld noch sonst irgendeine Belohnung erhalten. Ganz im Gegenteil: Sie zahlen sogar noch jeden Monat dafür, dieses Spiel spielen zu dürfen. Das ist ungefähr so, als würde Ihnen der Zeitungsbote einmal im Monat noch 10 Euro in den Briefkasten werfen, einfach dafür, dass er Ihnen die Zeitung bringen darf. Und: Jede abgeschlossene Mission, jeder besiegte Gegner, jeder gesammelte Gegenstand in World of Warcraft bewirkt: nichts. Wenn nach durchschnittlich 2 Stunden Spielzeit der Rechner abgeschaltet wird, ist die reale Welt noch genau die gleiche wie zuvor.

Wenn Computerspiele und andere populäre Hobbys mit derart erstaunlichen Zahlen in den Fokus der Öffentlichkeit geraten, geschehen in der Regel zwei Dinge. Zum einen beklagen viele „vernünftige Menschen“, dass es offensichtlich andere (nicht so vernünftige) Menschen gibt, die ihre wertvolle Zeit für eine derart sinnlose Tätigkeit aus dem Fenster werfen. Zum anderen wird die „böse Spieleindustrie“ an den Pranger gestellt, dass sie Menschen dazu verführe, ihre Zeit mit bedeutungslosen Dingen zu verbringen. Schnell fallen dann solche Worte wie „spielsüchtig“ und „Geschäftemacherei“. Natürlich gibt es schwarze Schafe in der Spieleindustrie, denn die gibt es eben überall. Auch in der Spieleindustrie. Sie jedoch pauschal zu verurteilen und eine begeisterte Community von MMORPG-Spielern einfach als spiel- oder internetsüchtig zu deklarieren, ist ein Fehler. Vielleicht ist es auch einfach der Neid, dass es Spieledesignern gelingt, eine motivierende Umgebung zu erschaffen, während man selbst nicht dazu in der Lage ist? Vorgesetzte verstehen nicht, wieso der „faule Mitarbeiter“ auf der Arbeit seine Aufgaben nur widerwillig erledigt, während er Zuhause nächtelang vor dem Computer hockt und virtuelle Monster besiegt. Chefs begreifen nicht, warum Mitarbeiter kein Engagement zeigen, obwohl sie sie doch ausreichend dafür bezahlen. Und Vorstände globaler Konzerne können nicht nachvollziehen, warum Spiele gewaltige Communities erzeugen, die Millionen von Mitgliedern haben, während dem eigenen Unternehmen, das doch einen wirtschaftlichen Zweck erfüllt, die Mitarbeiter weglaufen.

Wenn man die anziehende und motivierende Wirkung von Spielen beklagt, wo man doch selbst viel bessere und wichtigere Ziele oder edlere Beweggründe habe, macht man es sich zu einfach.

Man beklagt, dass Gamer „das Falsche wollen“ oder zu dumm sind, oder man spricht von Manipulation oder gar von der suchterzeugenden Wirkung von (Online-)Spielen, statt zu hinterfragen, was Firmen, Unternehmen, Arbeitsumgebungen oder schlichtweg der Realität fehlt. (Nicht umsonst lautet der Original-Titel des Buches „Besser als die Wirklichkeit“ von Jane McGonigal Reality is broken.) Statt sich also zu beschweren, dass Menschen unmotiviert (oder dumm) sind, ist es hilfreicher zu verstehen, was Spiele unseren Kindern, unseren Schülern und auch unseren Mitarbeitern ermöglichen. Offenbar bieten sie eine Umgebung, die so konzipiert ist, das Motivation entsteht. Und das gilt sowohl für Computerspiele als auch für alle anderen Arten von Spielen.

Die Anziehungskraft von Spielen basiert nicht darauf, dass Menschen zu dumm sind zu erkennen, dass es viele sinnvollere Dinge gibt, als in Azeroth Monster zu erledigen. Spieledesigner nutzen auch keine illegalen, suchterzeugenden Geheimzutaten in ihren Spielen, die einem pflichtbewussten und ans Arbeitsrecht gebundenen Vorgesetzten nicht zur Verfügung stünden. Spieledesigner wissen, wann und wie Motivation entsteht. Und sie designen ihre Spiele und Umgebungen so, dass sie wichtigen menschlichen psychologischen Bedürfnissen schlichtweg besser entsprechen als das etwa die Arbeitsumgebung eines Konzerns tut.

„Im Gegensatz zu Konzernen bieten Spiele einen motivierenden Kontext. Das ist aber kein Problem von Spielen, sondern ein Problem von Konzernen.“

Die Motivation ein Spiel zu spielen, basiert auf dem Kontext, den es uns bietet. Kontext ermöglicht, dass sich Motivation entfalten kann. Ja, Sie haben richtig gelesen: entfalten. Motivation ist nichts, was wir grundsätzlich immer schon mitbringen und von dem einer grundsätzlich mehr hat als der andere.

„Motivation lässt sich nicht angeben wie der Ladestand eines Akkus.“

Wenn in Stellenanzeigen von „hoher Eigenmotivation“ die Rede ist, dann beruht diese Formulierung auf einer Sichtweise, die nicht dem entspricht, was Motivation tatsächlich ist. Diese Formulierung bedeutet vor allem:

„Unsere Prozesse und unsere Unternehmenskultur bieten keinen motivierenden Kontext. Motivation müssen Sie schon selber mitbringen! Ach so, und bevor wir’s vergessen: Eigentlich ist unser Unternehmen derart demotivierend, dass Sie am besten auch noch eine große Portion Resilienz haben müssen, um hier zu überleben.“

Motivation ist auch nichts, was wir als Chef in jemand anderes „hineintun“ können. Immer wenn wir genau das versuchen und daraufhin dabei scheitern, verfallen wir in die Rechtfertigung, dass jemand unmotiviert sei – statt unser eigenes Handeln und Denken zu hinterfragen. Motivation ist nicht vorab vorhanden, sondern entsteht durch den Kontext, in dem wir uns befinden. Insofern darf man jedem Abteilungsleiter, der sich darüber beschwert, seine Mitarbeiter wären generell unmotiviert oder verwöhnt, entgegnen: „Ihre Mitarbeiter sind durchaus motiviert; nur sind sie es nicht auf der Arbeit.“

Dabei gibt sich ein Heer von Organisationsentwicklern und Vorgesetzten doch so viel Mühe: Mit akribischer Genauigkeit konstruieren sie Arbeitsumgebungen oder stellen Verhaltensregeln auf. Firmen entwerfen eine eigene Unternehmenskultur (oder sogar eine Unternehmensphilosophie) mit Leitsätzen und Normen. Doch zeitgleich torpedieren sie diese mit Kennzahlen und Belohnungssystemen, die dem zuwiderlaufen, was eigentlich beabsichtigt ist. Personalentwickler möchten ihre Kollegen dazu bringen, eifrig zu lernen, erfolgreich zu sein und zu kooperieren, aber gleichzeitig vernichten sie den Lerneifer und Wissensdurst ihrer Kollegen durch Benotungen und Bewertungen individueller Lernleistungen, die jedes Erleben von Fortschritt vernichten und kooperatives Verhalten bestrafen. Geschäftsführer wünschen sich, dass Ihre Mitarbeiter Engagement und Initiative zeigen, aber im gleichen Atemzug erzeugen sie ein komplexes Werk aus Normen, Regeln, Abläufen, Prozessen und Strukturen, die eigene Entscheidungen unmöglich machen und Barrieren erzeugen, die Initiative und Engagement bestrafen.

„Deshalb glaube ich, dass Unternehmen, denen daran gelegen ist, das Engagement Ihrer Mitarbeiter zu entfachen, sehr viel von Spielen lernen können.“

Wenn Sie sich mit uns und anderen Interessierten auf die Reise machen möchten, um herauszufinden, was eine gute Unternehmenskultur auszeichnet, damit sie den richtigen Kontext bietet, um Motivation entstehen zu lassen, dann kommen Sie doch am 12. und 13. April auf unser BarCamp in Hamburg! Dort begeben wir uns gemeinsam auf die Spurensuche und teilen unser Wissen darüber, was eine gute Unternehmenskultur ausmacht.

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Zeige mir, wie du wohnst, und ich sage dir, wer du bist

Mit diesem Aphorismus nach Christian Morgenstern beleuchtet Manager & Senior Consultant Ole Kretschmer von unserem BarCamp-Sponsor M.O.O.CON den Zusammenhang zwischen Identität, Unternehmenskultur, Arbeitsraum und Zukunftspotenziale.

„Wie möchten Sie in fünf Jahren arbeiten?“

Das ist wohl die schwierigste Frage bei der Implementierung neuer Arbeitswelten. Vielen Organisationen fällt es schwer diese Frage zu beantworten, denn die mögliche Bandbreite der Gestaltung von Arbeitskultur und Arbeitsraum ist groß. Innovativ, flexibel, mobil, tätigkeitsorientiert sind nur einige Charakteristiken von Arbeitswelten. In der Beschäftigung mit aktuell propagierten Formen von Arbeitsräumen kommen Fragen auf wie:

  • Passt das zu unserer Organisation und Unternehmenskultur?
  • Sind unsere Mitarbeiter und Führungskräfte für solch einen Wandel bereit?
  • Wie groß kann ein sinnvoller Entwicklungsschritt sein?

Arbeitsräume sind ein Managementinstrument!

Die Entwicklung von Unternehmenskultur und -struktur ist eng mit dem Arbeitsraum verbunden. Das ist in den Vorstandsetagen, im HR sowie in  der Organisationsentwicklung angekommen. Raum ist ein Mittel zur Veränderung in der permanenten Entwicklung einer Organisation sowie Ausdruck von Entwicklung. Jede Weiterentwicklung von Arbeitsraum ist mit einer Veränderung der Arbeitskultur verbunden. Zahlreiche Organisationen setzen die Gestaltung des Arbeitsraumes gezielt als Hebel bei der Entwicklung von Arbeitskulturen und -strukturen ein. In diesem Sinne kann die zukünftige Arbeitswelt als  ein wirksames Managementinstrument eingesetzt werden.

Die Landkarte der Evolution von Arbeitswelten

„Entwicklung oder Evolution ist eines der zentralen Ereignisse von Wirklichkeit. Dinge im weitesten Sinn verändern sich nicht nur, sondern es gibt bei Veränderungen oft auch eine Richtung oder Gerichtetheit und dabei sprechen wir von Entwicklung.“ (Integrales Forum, „Grundlagenkonzepte – Entwicklungsebenen“)

Mit dem Blick auf gerichtete Veränderungen stellt sich die Frage nach dem aktuellen IST-Stand und den nächsten Entwicklungszielen einer Organisation. M.O.O.CON® hat eine Landkarte der wichtigsten, mit der Entwicklung von Arbeitswelten verbundenen Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen entwickelt.

Diesen gegenübergestellt haben wir die jeweilige Ausprägung des Arbeitsraumes. Damit ordnen wir die IST- und die SOLL-Entwicklung einer Organisation ein und leiten den Veränderungsbedarf zur Erreichung des Ziels ab.

Aufbauend auf Modellen der Entwicklungspsychologie werden die zeitlich überdauernden, aufeinander aufbauenden Veränderungen menschlichen und organisatorischen Erlebens und Verhaltens beschrieben. Entwicklungen werden in unserer Landkarte als Linien dargestellt. Die Linien stehen dabei für einzelne Werte, Haltungen, Kompetenzen und Strukturen. Die verschiedenen Entwicklungsstufen mit ihren diskontinuierlichen Übergängen sind in Farben abgebildet. Die Stufen zeigen allgemeine Grundebenen oder Wellen der Entwicklung. Bei Erreichen einer neuen Stufe werden die Ergebnisse, Errungenschaften und Erfahrungen der bisherigen Entwicklungsstufen um etwas Neues erweitert. Hier sprechen wir von einem Entwicklungsschritt, wobei Menschen und Organisationen in verschiedenen Entwicklungslinien unterschiedlich weit entwickelt sein können.

Eine Möglichkeit die unterschiedlichen Dimensionen einer Entwicklung zu betrachten ist die Unterscheidung von

  • individueller Entwicklung  (Mensch) und
  • kollektiver Entwicklung  (Organisation).

Alle Phänomene können aber auch

  • innerlich (subjektiv – Persönlichkeit, Kultur) und
  • äußerlich (objektiv – Personal, Struktur)

wahrgenommen werden. Dies führt zu einer Betrachtung eines Entwicklungsereignisses aus vier unterschiedlichen Perspektiven. Das Gesamtbild über die Entwicklungsstufe der Organisation und der dort arbeitenden Menschen zeigt uns einen Ausschnitt der Identität des betrachteten Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Damit finden wir im Wesentlichen Antworten auf die Frage „Wer bin ich?“ und „Wo will ich hin?

Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten
Evolution von Arbeitswelten M.O.O.CON®

Die Landkarte der Evolution der Arbeitswelten gibt eine Orientierung in der Frage nach dem passenden Arbeitsraum. Sie stellt die Entwicklungsstufen von Organisationen in Zusammenhang mit der Rolle und Funktion von Arbeitsräumen dar.

Unternehmen können ihre Organisation und deren Individuen in einem Spektrum von Entwicklungsstufen einordnen, ein Zielbild entwickeln und daraus Leitplanken für die Gestaltung der Arbeitsräume ableiten.

Die Herausforderung: ein ambitioniertes Zielbild zu entwickeln, das die Organisation auf die Anforderungen der Zukunft vorbereitet und gleichzeitig den Anschluss an die bestehende Struktur und Kultur nicht verliert. Von der Definition dieses Gaps – des beabsichtigten Entwicklungsschrittes – wird die Wirksamkeit der neuen Arbeitsräume wesentlich abhängen.

Wir freuen uns darauf, mit Euch die Wechselwirkung Mensch, Organisation und Arbeitsraum auf dem CorporateCultureCamp 2018 in Hamburg zu diskutieren!

 

Ole Kretschmer, M.O.O.CON

Autor
Ole Kretschmer, M.O.O.CON®

M.O.O.CON ist Sponsor des CorporateCultureCamps 2018 und der Spezialist für die strategische Organisations- und Objektentwicklung. Das Berater-Team setzt uns mit hohem Engagement dafür ein, Organisations- und Arbeitsprozesse optimal zu unterstützen und Identität, Kultur und Selbstverständnis von Unternehmen und Organisationen nach innen und nach außen ganzheitlich zu gestalten.

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Auf der Suche nach der Unternehmenskultur – die ersten Fundstücke

Es sind ja noch ein paar Wochen bis zum nächsten CorporateCultureCamps am 12. und 13. April 2018 im Kulturpalast Hamburg.

Wir haben uns bereits aufgemacht, um Kultur in Unternehmen zu finden:
Wo versteckt sich die Kultur im Unternehmen und warum ist diese gerade so ein großes Thema? Und woran würden wir die Kultur denn erkennen?

Dazu haben wir Unternehmensvertreter gefragt und die ersten Hinweise zusammengetragen:

Aber damit geben wir uns noch nicht zufrieden – wir fragen weiter nach…

In der Zwischenzeit könnt Ihr Euch schon mal hier Euer Ticket für das kommende BarCamp rund um Kultur und kulturellem Wandel sichern!

Also, bis dann!

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Alle reden von Unternehmenskultur….

„Digitalisierung ohne Kulturwandel funktioniert nicht“ (t3n, 06.10.17)

„Red-Hat-Umfrage: Digitale Technik hat großen Einfluss auf Arbeitskultur“ 

„Wie die Digitalisierung die Unternehmenskultur verändert“ (FAZ, 16.09.16)

Nur drei von vielen Überschriften, die ich in der letzten Zeit Jahren in meiner Leseliste gefunden habe. Unternehmenskultur ist als Thema in vielen Unternehmen wieder sehr populär und viele Unternehmensleiter haben offensichtlich erkannt, dass sich die Kultur ihrer Organisationen verändert bzw. verändern soll. Allzu oft fällt in diesem Zusammenhang das Stichwort Digitalisierung.

Give me one reason (Tracy Chapman)

Mit der Unternehmenskultur ist es ähnlich wie mit der Kommunikation. So wie man – frei nach Paul Watzlawick – nicht nicht kommunizieren kann, so kann man auch nicht keine Kultur haben. Kultur ist immer da. Denn die Unternehmenskultur ist die

„Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“ (Gabler Wirtschaftslexikon)

Damit ist die Kultur so etwas wie die Persönlichkeit der Organisation und maßgeblich für das Handeln der Menschen in der Organisation und der Organisation als Ganzes. Das ist grundsätzlich erst einmal wertfrei, nicht gut oder schlecht. In der Vergangenheit sind viele Unternehmen mit ihrer ganz spezifischen Kultur sehr erfolgreich gewesen. In der Vergangenheit … gewesen …

The Times They Are a-Changin‘ (Bob Dylan)

Die Zeiten ändern sich – und zwar immer schneller. Damit erhöht sich auch der Druck auf Unternehmen, sich zu verändern. Sich anzupassen, flexibel auf neue Umwelten zu reagieren (wie beispielsweise Verlagshäuser, die ihr Angebot an veränderte Lesegewohnheiten und Medienlandschaften anpassen müssen). Oder besser noch zu agieren und neue Umwelten selbst zu gestalten (wie beispielsweise Google oder Facebook, die mit ihrem Angebot neue Medienlandschaften und Lesegewohnheiten selbst geschaffen haben).

Und dann kann es dazu kommen, dass eine Unternehmenskultur, die zu großen Erfolgen geführt hat, das plötzlich nicht mehr schafft. Das heißt nicht, dass die Kultur plötzlich schlecht geworden ist, es fehlt einfach die Passung zu den Anforderungen der Umwelt. Denn schon Darwin wusste, dass der am besten an die Umwelt angepasste überleben wird – survival of the fittest.

Und daher machen sich nun also viele Unternehmen auf die Suche nach einer anderen, besser passenden Unternehmenskultur. Das kann ganz unterschiedliche Ausmaße annehmen. Die einen schauen sich die Büros von Google und Co an und wissen, dass sofort bunte Sitzsäcke und ein Kicker her müssen.  Die anderen schaffen das Sie ab und verordnen kollektiven Spaß. Wieder andere führen reihenweise neue Software und Kollaborationstools ein – und wundern sich, dass kein Mitarbeiter sie nutzt! Zielführende Ansätze? Oftmals nicht.

Tell me why (The Beatles)

Wir haben weiter oben festgestellt, dass sich die Kultur eines Unternehmens nur schwer fassen lässt, weil sie in – oftmals versteckten – Annahmen und Werten besteht und über Jahre in ganz bestimmten Situationen gewachsen ist. Oder wie es ein Teilnehmer des letzten CorporateCultureCamps treffend formuliert hat: Unternehmenskultur ist wie ein Stück Seife unter der Dusche – immer wenn man sie fassen will, gleitet sie einem aus den Händen.

Da kommt wieder die Analogie zur Persönlichkeit des Menschen zum tragen. Jeder, der jenseits der Dreißig schon einmal versucht hat, seine Persönlichkeit zu verändern, weiß wovon ich rede („Und jetzt sei doch endlich mal spontan!“). Aber natürlich ist es immer möglich, sein Verhalten zu verändern, beginnend mit einer einmaligen Aktion, die immer öfter wiederholt – habitualisiert – wird, bis sich eine neue Gewohnheit ergeben hat.

So gibt es auch bei der Unternehmenskultur Ansätze zur Veränderung. Diese können zum Beispiel auf einer der drei von Ed Schein benannten Kulturebenen ansetzen, der der Symbole und Artefakte. Aber die Veränderung von Symbolen reicht nicht aus, es braucht eine Veränderung von Verhalten, von (vor)gelebten Werten. Und hier kommt den Führungskräften der Organisation eine große Rolle zu. Mit ihrem persönlichen Verhalten, das von vielen Mitarbeitern sehr aufmerksam beobachtet wird, haben sie einen großen Einfluss auf die Veränderung der Unternehmenskultur und können dafür sorgen, dass die Kultur ihrer Organisation wieder einen besseren Fit zu den Anforderungen der Umwelt hat und damit dem Unternehmenserfolg die Bahn ebnen.

Vor welchen Herausforderungen steht eure Unternehmenskultur? Passt sie zur Umweltsituation oder wollt ihr etwas verändern? Auf dem 4. CorporateCultureCamp am 12. und 13. April in Hamburg habt ihr die Gelegenheit, euch auf Augenhöhe mit Gleichgesinnten auszutauschen und neue Ansätze zur Bewältigung eurer Herausforderungen kennen zu lernen. Sichert euch jetzt ein Ticket:  

 

Ticketshop

 

 

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BarCamp – Foo Camp – Open Space

Es war einmal ein Mann, der hatte einen Verlag. Eines Tages sagte der Mann „Ah, wir müssen alte Pfade verlassen und neue Wege gehen!“ Gesagt – gedacht – getan. Der Mann ludt seine Freunde zu einem Camp ein. Wichtig war dem Mann, dass die Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen kamen. Der Mann gab seinen Freunden den Raum für Austausch und so entstanden viele neue Ideen für sein Unternehmen.

So habe ich die Geschichte über die Entstehung des ersten BarCamps gehört. Ob sie so stimmt oder nur eine schöne Geschichte ist? Aber Fakt ist: Der Mann, Tim O’Reilly, nannte seine Unkonferenz, die vor über 15 Jahren geboren wurde, Foo Camp. (Foo = Friends of O’Reilly)

Vom Foo Camp zum BarCamp: Foo und Bar werden Platzhalter in der Programmierung genannt. Aus der Idee des Foo Camps entstand das BarCamp. Aber auch 2003 war dieses Format nicht neu. Bereits 1985 entwickelte Harrison Owen das Format Open Space.

BarCamp – Foo Camp – Open Space

Gemeinsam haben alle drei Formate, dass verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Wissen und Denkweisen sich auf Augenhöhe begegnen. Sie tauschen sich aus, vernetzen ihre Gedanken und am Ende des Tages können konkrete Ergebnisse entstehen und erste Lösungen und Ideen werden entwickelt.

Die Agenda entsteht erst auf der Konferenz. Im Session-Pitch (Open Space: auf dem Marktplatz) stellen die Teilnehmenden ihre Themen vor. Nach der Kaffeepause finden über den Tag hinweg viele parallele und aufeinander folgende Workshops/Sessions statt, die von den Teilnehmenden selbst gestaltet werden.

Jim Stogdill spricht sicherlichen vielen begeisterten BarCamper*innen aus dem Herzen: „The best part of Foo Camp is the collision-induced brain buzz and if we’re lucky it keeps on demanding our attention even after we’ve gone back home to our lives and jobs, until we do something about it.“ (Jim Stogdill zu 10 Jahre Foo Camp / Quelle http://radar.oreilly.com/2012/06/foo-camp-2012.html)

Ein „offener Raum“ im Unternehmen

In der IT-Branche haben sich BarCamps bereits seit Jahren etabliert. Doch auch andere Branchen haben zwischenzeitlich die Möglichkeiten dieser „Unkonferenz“ erkannt. Durch die Offenheit bei BarCamps und ohne den Leistungsdruck entsteht eine aufgeschlossene und kreative Atmosphäre. Stehen konkrete Ziele im Vordergrund, bietet sich das Open Space-Format an. In den Workshops werden Inhalte und Ergebnisse dokumentiert und am Ende des Tages im Plenum präsentiert. Aus den Ergebnissen lassen sich Handlungsmaßnahmen ableiten oder es entstehen Arbeitsgruppen, die mit den Ergebnissen weiter arbeiten und diese vertiefen.

Das Feuer der Großen Gruppen: Weitere interaktive und partizipative Formate

Je nach Thema und Ziel bieten sich auch andere Formate wie World Café, Themen Café oder Zukunftskonferenz an.

Im World Café treten Menschen einer mittleren oder großen Gruppe in einen Dialog. Sie tauschen sich im Gespräch zu einem bestimmten Thema aus, vernetzten ihre Erfahrungen und entwickeln Lösungsideen. Im Vorfeld werden aufeinander aufbauende Fragen erarbeitet. Die Qualität dieser Fragen ist entscheidend für den Erfolg eines World Cafés. Soll es mehr in die Breite als in die Tiefe gehen, ist dieses in einem Themen Café möglich.

In einer Zukunftskonferenz entwickeln Menschen unterschiedlicher Interessengruppen und mit unterschiedlichen Perspektiven ein gemeinsames Zukunftsbild. Innerhalb von zwei bis drei Tagen spannen die Teilnehmenden einen Bogen von der Vergangenheit über die Gegenwart bis in die Zukunft. Es werden konkrete Handlungsschritte zur Umsetzung des gemeinsamen Zukunftsbildes geplant.

Veranstaltungsformate wie BarCamp, Open Space, World Café oder Zukunftskonferenz entfachen das „Feuer“ bei allen Teilnehmer*innen. Sie beteiligen sich am Prozess und „brennen“ für das Thema. Diese Art der Partizipation fördert das Engagement und Identifizierung mit dem Ergebnis und steigert so den Erfolg bei der Umsetzung.

Wer beim 4. CorporateCultureCamp mit dabei sein möchte, hier geht es zum Ticketshop. Wir freuen uns, gemeinsam mit Euch am 12. und 13. April 2018 auf die Suche nach der Unternehmenskultur zu gehen.

Ticketshop

Ein Ergebnis von allen interaktiven und partizipativen Formaten ist: Am Ende des Tages nehmen wir einfach viel mit nach Hause in unseren Job oder in unser Leben. Und ja, mich persönlich macht es auch immer etwas glücklich, dieser Austausch mit vielen unterschiedlichen Menschen zu erleben.

Uli Zens, modatio Unternehmensgestaltung

Uli Zens organisiert und moderiert Konferenzen wie BarCamps, World Cafés und Zukunftskonferenzen.

Die Unternehmensgestalterin begleitet Organisationen in kleinen und großen Wandelprozessen.

Uli ist neben Herwig Kummer und Claus Vormann Initiatorin der CorporateCultureCamps.

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#CCCHH18 – Auf der Suche nach der Unternehmenskultur

Herzlich willkommen!
Und ein gutes neues Jahr wünschen wir vom Orgateam Euch!

Ich habe die Ehre und beginne heute unsere Blog-Serie, die uns bis zum 4. CorporateCultureCamp am 12. + 13.4. in Hamburg begleitet.

Wir haben uns bei unserem Orga2018 – KickOff im September über unsere aktuellen Erfahrungen in Sachen Unternehmenskultur ausgetauscht. Wir sind ein im besten Sinne „diverses Team“ – alle Unternehmensgrößen, männlich/weiblich quasi ausgeglichen, so viele verschiedene Branchen wie Team-Mitglieder. Entsprechend divers sind auch die Erfahrungen. Da ist es extrem spannend zu hören, was jede so zu berichten hatte, was wen inspiriert, überrascht, überzeugt hat.

Die Erkenntnisse wollen wir nutzen, mit Euch teilen und anreichern. So wurde unsere #CCCHH18-Kampagne geboren: „Gesucht: Unternehmenskultur – tot oder lebendig?

Ein Teil dieser Kampagne sind Videos, die ihr sukzessive und regelmäßig neu auf unseren Seiten ab Ende Januar finden werdet. Wir haben immer genau die gleichen Fragen gestellt – und zwar Unternehmensvertretern, die sie für uns via Bild & Ton beantworten. Aber lasst Euch überraschen!

Wir wollen sie endlich finden, die Unternehmenskultur. Dass es sie gibt, in jedem Unternehmen, in jeder Organisation, in jedem System, „isso“.

Die Fragen aber bleiben: Woran erkennen wir heute eine lebendige Unternehmenskultur? Und: Können wir eine unlebendige Kultur zu neuem Leben erwecken? Auch: Ist das „lebendig“ in einem Großkonzern auch das „lebendig“ in einem start up? Und auch: Ist lebendig IMMER besser als weniger lebendig?

Meta-Thesen und –Antworten gibt es wie Sand am Meer, Studien, Artikel…Und sie sind häufig hilfreich. Manchmal kann das Wissen um den Herausgeber auch das Ergebnis erahnen lassen. Für das kommende CorporateCultureCamp liegt mein Fokus auf dem, was ich immer wieder am spannendsten und eindrücklichsten finde: die direkten Berichte und Erlebnisse der Personen, die aus dem Nähkästchen plaudern. Genau dafür bieten wir übrigens den Rahmen, beim #CCCHH18; das ist unser Anliegen: Austausch auf Augenhöhe.

Zurück zur Frage – und mit gutem Beispiel voran:

Wie sieht es also mit der Kultur in dem Unternehmen aus, für das ich stehe? Tot oder lebendig? Und woran merke ich das eine oder das andere?

Zunächst: ein klares Ja! Unsere Kultur ist lebendig. Sie wird gerade immer wacher, so scheint es mir. Sie ist in Veränderung.
Woran ich das merke? Es werden mehr Fragen gestellt, mehr Vorgänge und Prozesse kritisch beleuchtet, meeting-Strukturen verändert, Tagungen neu gedacht, das Feedback hat sich verändert… Und all die Fragen zielen darauf ab zu ergründen, was wir weiterhin bewahren wollen und wo wir Dinge bewusst loslassen wollen. Wovon wir mehr wollen, weil es gerade passend ist. Was wir ausprobieren wollen, mit klarem Zeithorizont.

Heute arbeiten wir intensiv und bewusst in verschiedenen Einheiten zusammen, in wechselnden und kontinuierlichen, nutzen co-laboration-Tools, stimmen unsere Arbeitsorganisation aufeinander ab und setzen uns hierzu mit Fragen auseinander, die das spätere Zusammenarbeiten und selbstorganisierte Arbeiten erleichtern und beschleunigen.

Das macht Spaß, da erfahre ich Bestätigung und Ergänzung, da geht was nach vorne, da passiert Entwicklung. Lebendig? Ja! Denn es läuft nicht alles glatt. Es holpert, weil da Stolpersteine wahrgenommen werden. Vielleicht waren sie vorher nicht da, vielleicht haben wir sie freigelegt, vielleicht wurden sie freigewaschen? Und wir kommen gut weiter, auf diesem Weg, so unterwegs!

Und ganz ehrlich: dieses Lebendige – es kann auch ganz schön anstrengend sein! Da darf ein sicherer Boden bereitet sein, ein gutes Gerüst halten, eine kraftvolle Kultur den Rahmen bieten. Denn in einer kleineren mittelständischen Struktur wie der unseren, ziehen die neu gestellten Fragen Kreise, die viele Einheiten im Unternehmen betreffen.

Fragen bereiten den Boden für Fragen. Viel Energie ist da unterwegs und viel Verbindung entsteht durch dieses Fragen, Fragen beantworten, Entscheiden, Stellung beziehen, Ausprobieren, Verwerfen, Finden. Wie gut, wenn es Menschen gibt, die inmitten der Fragen einen guten Blick auf das Ganze zu haben. Die führen, die das größere Ziel vor Augen haben auf dem Weg der Entwicklung.

Für mich sind es in erster Linie die Fragen, die gestellt und auf die ehrliche Antworten gesucht werden. So banal es sich vielleicht anhört: wenn in einer Kultur offen gesprochen und ehrlich zugehört wird, dann ist das für mich ein Indiz für Lebendigkeit. Dann ist vieles möglich. Immer wieder.

Und in Deiner Organisation? Unternehmenskultur tot oder lebendig?

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#CCCHH17 – Das war das CorporateCultureCamp 2017!

66 Teilnehmende, 8 Team-Mitglieder, 26 Sessions und rund 250 Tassen Kaffee. Das waren die „technischen Daten“ des diesjährigen CorporateCultureCamps.
Doch unter der „Haube“ steckte noch viel mehr:

Themenvielfalt von A wie „alles im Flow“ über M wie „Mutig sein!“ zu S wie „Selbstorganisation auf der Chefetage“. Das alles eingerahmt von Blicken auf den Michel, auf schokoladigste Brownies, auf Menschen aus unterschiedlichsten Bereichen und Unternehmensgrößen.

Es ist schier unmöglich, alles Aspekte dieses Barcamps zusammenzufassen und freuen uns schon auf die Nachberichte der Teilnehmenden aus ihrer Sicht:

Auch die Tweets unter dem Hashtag #ccchh17 sind (nach)lesenswert. Schaut mal rein!

Wir haben Euch gerade die ersten Bilder online gestellt. Weitere Fotos und natürlich unser Video folgt demnächst!

Ja, wir machen weiter und kommen wieder!

Das Votum aller Teilnehmenden war einhellig: das war ein großartiges CorporateCultureCamp 2017 – Es lebe des CorporateCultureCamp 2018!
Am 12. und 13. April 2018 treffen wir einander wieder!

Wo?
Das können wir Euch noch nicht sagen! Vielleicht wieder in den schönen Räumen der GLS Bank in Hamburg, doch dort sind wir räumlich leider beschränkt.
Für 2018 möchten wir gerne bis zu 80 Teilnehmende begrüßen.

Ideen und Vorschläge für schöne, passende, aus allen Windrichtungen gut erreichbare Orte sind uns natürlich herzlich willkommen.

Vielen Dank für die bereichernden beiden Tage und dann bis bald!

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Die Session lebt vom Dialog

Uli Zens, modatio Unternehmensgestaltung

Uli Zens organisiert und moderiert Konferenzen wie BarCamps, World Cafés und Zukunftskonferenzen.

Die Unternehmensgestalterin begleitet Organisationen in kleinen und großen Wandelprozessen.

Uli ist neben Herwig Kummer und Claus Vormann Initiatorin der CorporateCultureCamps.

 

Feuer und Flamme für BarCamps

Als ich das erste Mal im Internet auf ein BarCamp stieß, war ich sofort Feuer und Flamme. Anfangs gab es diese „Un“konferenz vor allen im IT Bereich. Die Plätze waren auch damals schon heiß begehrt, gefühlt war ich auf Warteplatz 221. Heute finden wir BarCamps in vielen anderen Bereichen. Wie das CorporateCultureCamp zeigt, sind die Tickets auch beim Thema „Unternehmenskultur“ begehrt, so dass wir nicht allen Interessent/innen einen Platz bieten können.

Bis heute habe ich unterschiedliche BarCamps besucht oder als Moderatorin durch den Tag geführt. Jedes BarCamp ist anders und doch haben alle eines gemeinsam: den Dialog auf Augenhöhe und den Austausch zu relevanten Themen und Fragen sowie ein gemeinsames Arbeiten an Ideen und Lösungen.

Das BarCamp lebt von den Teilnehmenden. Es bietet den Raum für einen Dialog. Menschen aus unterschiedlichen Branchen, mit unterschiedlichen Erfahrungen und unterschiedlichen Ansichten treffen sich und gehen in Austausch. In den Sessions, in den Pausen und manche bleiben auch später im Kontakt.

Der Session Pitch

Im Session Pitch können alle, die ein Thema mitbringen, ihre Session pitchen und zur Wahl stellen. Die Auswahl der Session findet demokratisch statt. Von daher empfiehlt es sich, sich im Vorfeld bereits Gedanken zu machen. Was ist das Ziel meiner Session? Geht es um Erfahrungsaustausch? Möchte ich etwas vorstellen und im Anschluss darüber diskutieren? Oder wollen wir gemeinsam erste Lösungsideen entwickeln? Und dazu noch einen knackigen Titel – und schon geht das pitchen los. Doch sollte am Morgen erst eine Idee entstehen: Auch dafür ist immer Platz!

Die gelungene Session lebt vom Dialog

BarCamps dienen dem Austausch, bei dem Wissen geteilt wird. So sind reine Selbstdarstellungen oder Unternehmensvorstellungen auf BarCamps unerwünscht. Die Session-Teilnehmenden reagieren dann auch dementsprechend mit Einwänden oder Verlassen der Session. (Aber! Ein Verlassen kann auch lediglich bedeuten, dass der Teilnehmende ganz andere Vorstellungen vom Thema und Inhalt hatte.)

Ein paar Tipps für die gelungene Session

  • Bereite einen kurzen Impuls (5-10 Min.) zu Deinem Thema vor. Auf Flipchart, mit PowerPoint oder auf Moderationskarten (Tipp: größere Post it´s eignen sich dafür hervorragend)
  • Mache Dir im Vorfeld Gedanken: Was möchtest Du erreichen? Warum bietest Du die Session an? Stell Dir selbst die Frage: Die Session ist für mich erfolgreich wenn…
  • Bereite ggf. Fragen und den Sessionraum vor

In der Session

  • Biete Raum für einen Dialog
  • Achte darauf, dass alle zu Wort kommen. Je nach eigener Erfahrung und Gruppengöße kann auf Rückfrage auch jemand aus der Gruppe die Moderation oder die Dokumentation übernehmen
  • Entwickelt gemeinsam Lösungsideen, Antworten, vertiefende Fragen, tauscht Eure Erfahrungen aus und vernetzt Eure Gedanken
  • Führt alles am Ende zusammen, haltet die Ergebnisse z.B. auf dem Flipchart fest

Dein Thema findet viele Interessent/innen? Dann empfiehlt es sich, nach dem Input für 20-30 Minuten Kleingruppenarbeit anzubieten und die Ergebnisse zum Ende der Session zusammen zu führen.

Die Qual der Wahl

Noch nie habe ich auf einem BarCamp erlebt, das mich keine Session interessiert. Eher ist es so, dass zwei für mich relevante Themen parallel statt finden. Dann heisst es zu wählen. Mein Tipp als BarCamperin: Meine Wahl fällt oft auf die kleinere Session. Denn mit wenigen Teilnehmenden lässt sich wunderbar diskutieren und die Gedanken vernetzen.

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Was Organisationskultur und Ostern gemeinsam haben

„So machen wir das hier“[1]. In diesem Satz ist ein Konzept von Organisationskultur verdichtet. Er stammt von zwei britischen Wissenschaftlern, David Bright und Bill Parkin und wird schon seit 20 Jahren gerne zitiert. Eine ähnliche Antwort gab ich vor kurzem meinem Sohn auf die Frage, warum es bei uns zu Ostern „nur Hasen und Ostereier und keine anderen Geschenke gäbe“ (und nicht wie bei allen anderen auch ‚richtige Geschenke‘): „das machen wir bei uns in der Familie so“. Genau. So machen wir das hier. Es ist eine Frage der (Familien-) Kultur.

Mir gefällt dieser Satz sehr gut – „so machen wir das hier“. Aus meiner Sicht umschreibt er etwas, das sich häufig nur sehr schwer ausdrücken lässt. Oder haben Sie schon mal die Kultur Ihrer Organisation beschrieben?

Des Unternehmens, in dem Sie arbeiten? Des Systems, in dem Sie organisiert sind – und zwar ohne in Allgemeinplätze zu verfallen?
Was mir viel leichter fällt, sind Beschreibungen wie „wir duzen uns alle, die Türen stehen offen, wir gehen freundschaftlich miteinander um, wir essen alle zusammen zu Mittag, neue Kollegen werden freundlich begrüßt, wir fahren jedes Jahr einen Tag zusammen weg…“. Also die Verhaltensweisen, an denen man erkennt, wie der Hase läuft. Genau: So machen wir das hier.

Was leistet sie denn eigentliche, diese „Kultur“? Ihr USP ist es, einen Rahmen zu schaffen, Sicherheit und Verlässlichkeit, und im Idealfall sinnstiftend zu wirken. Hier sind verinnerlichte Glaubenssätze, Werte und Einstellungen der Gestalter und Mitarbeiter verdichtet. Daran – an den Werten, an den grundlegenden Überzeugungen, den Gefühlen, der Einstellung oder dem Selbstverständnis – lässt sich nicht arbeiten. Der Widerstand dort ist zu groß; der Einsatz der Ressourcen ist kaum zu leisten.

Kann man also die Organisationskultur verändern? Kann man das „so machen wir es hier“ modifizieren? Dazu gibt es unterschiedliche Meinungen und Forschungsansätze. Ich kann viel anfangen mit dem Ansatz von Katzenbach und Harshak[2]*, die der Meinung sind, dass die einzige Chance, die Kultur zu verändern die ist, die bestehende Kultur zu nutzen, auf sie zu bauen und auf ihrer Grundlage Veränderungen einzuleiten und dann Schritt für Schritt voranzutreiben.

Bei einer Organisation mit vielen Mitarbeitern kann man auf der Verhaltensebene arbeiten – nämlich dort, wo man „erkennt, wie es hier gemacht wird“. Dort können die Gestalter des Unternehmens, die ‚Führungskräfte‘ im mehrdeutigen Sinn immer wieder verstärkend und impulsgebend bestimmtes Verhalten unterstützen und verstärken – und anderes abschwächen und unterbinden. Und langsam und organisch wird sich etwas verändern. So, wie es für die Organisation passt. Das ist meine Überzeugung. Und übrigens auch, dass Veränderungen durch Taten entstehen. Und durch konformes Handeln.

Zurück zur Eingangsfrage – was haben Ostern und Organisationskultur gemeinsam?

Ostern ist gewissermaßen Teil unserer Familienkultur und an der Art & Weise, wie wir Ostern leben, wird die Kultur greifbar. Bei uns sind es die Schoko-Eier. Und die Schoko-Hasen. In anderen Systemen sind es ‚richtige Geschenke‘. Und a propos Wandel… es gab auch schon mal ein Buch, im Oster-Nest 😉

In diesem österlich gefärbten Artikel stecken einige bunte Themen-Eier drin, die wir sehr gerne beim CCC in Hamburg miteinander öffnen könnten:

z.B.

  • Wie gehen Organisationen in wirtschaftlich herausfordernden Situationen mit ihrer Kultur um? Woran erlebt man die Kultur im Wandel?

Oder

  • Verändert sich die Kultur, wenn die Organisation wächst?
  • Kann man einen Kausalzusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Kultur beobachten?

[1] D. Bright und B. Parkin: Human Resource Management – Concepts and Practices. Business Education Publishers Ltd., 1997, S. 13.

[2] Stop blaming your culture, 2011, in: strategy & business, issues, spring, S. 1-10

 

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